品牌案例研究

全球领先的品牌策略与识别形象咨询公司 Enterprise IG ，正式更名为 The Brand Union。

We have a vision to be valued for mastering the art and science of brand building.
掌握品牌塑造艺术及技术的代理商。

新的品牌命名和定位，新的品牌标志与识别。不错！以前的名字有点模糊，只是知道大概与企业/事业咨询相关。现在更为明朗，The Brand Union 品牌联盟，不过正如Brand New所说的那样，现在Brand这个词已经拥挤了，品牌咨询与设计公司中有名的就有Interbrand. Futurebrand. Corebrand. BrandLogic. Brandient. BrandEquity International……还能跟出一大串来。不过既然是品牌策略识别咨询公司，叫XXBrand总比原来不明朗的Enterprise IG好。
见过Enterprise IG的名片，正面是普通的商务名片样式，背面则是员工自己创作的不同的包含“IG”字母的图形图像，比如在街头拍下的 HIGH 单词的涂鸦，剪切中间的IG作为名片的背面。正面公司主导，背面则是员工个性的无穷变化。不过看起现在的logo来，应用表现上将会有更宽阔的空间。

“睿进09，改变未来”九牧王男装在2009秋冬新品订货会期间正式发布全新品牌标识和品牌店铺新形象，代表九牧王在品牌塑造上的又一次突破。新品牌标识设计方中带圆，传递出中国传统天圆地方的哲学思维及外圆内方的处世之道。标识转角细节处都进行了“圆弧”处理，目的就是为了更好诠释“圆”与“方”的思想。
新的徽章式盾牌形象标识，融合了代表九牧王的“9”字在其中，深咖啡色的标准色更典雅、大气，更显国际化。对于中国人而言，“9”代表着极至完美之意，大道归真，九九归一。而徽章式盾牌形象，又代表着荣誉、勇气以及锲而不舍的求变精神，有着更完美的图腾式寓意。

对于九牧王而言，这次换标是九牧王的文化价值主张与其消费群体自觉精神追求的一种融合。在这个充斥着变革、勇气与挑战的大时代，每一个都市精英对于荣誉、充满勇气以及锲而不舍改变追求的精神，正成了九牧王标志图章最好的注解，而九牧王的这一标志，也成了他们精神追求的最好代言。

浪潮换标背后的战略变奏
http://finance.sina.com.cn  《经理人》- 文/周建华

浪潮弃用使用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验。
2006年4月18日，浪潮集团(以下简称“浪潮”)在北京宣布弃用由“浪潮”的汉字、拼音及图形组合的、用了20多年的Logo，效法索尼和联想，启用了新的、自创的英文Logo“Inspur”，并宣布已经在全球65个国家完成了英文新标识的注册。

OLD LOGO


NEW LOGO


从浪潮集团更换企业英文标识上看，表面上是效法联想，实际上，对浪潮集团内部而言，则远非更换个标识那么简单。从2004年始，在浪潮酝酿长达两年的更换新英文品牌标识的过程中，为保证新英文标识所代表的“专注化、一体化、利益共同体、国际化”新战略的顺利实施，浪潮集团内部大刀阔斧地推进了被外界认为是“削藩”之举的一体化整合。浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮此次启用新标识并非仅仅是一次单纯的换标行为，而是各项战略深化的阶段性成果。

实际上，在浪潮换标的背后，更多的是折射了作为国内惟一软硬件综合实力雄厚的IT企业，在成长过程中的快乐与烦恼，管理的变革与阵痛，国际化的雄心与探索。

长大

浪潮集团的历史可以追溯到1968年，山东电子设备厂(浪潮前身)在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管，是中国最早从事电子信息产业的企业之一。1983年，浪潮生产出第一台微型计算机。1993年，浪潮开发出了中国第一台基于10颗CPU的小型服务器SMP2000，浪潮现任总裁孙丕恕是这次开发的主持者。在浪潮的带动下，中国企业打破了国外企业对服务器产业的垄断。到1996年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪潮在PC领域乏善可陈，1993年至1996年期间发展缓慢，在PC方面落到了同行的后面。在这种背景下，1997年开始，浪潮提出由产品供应商向方案供应商转型，像IBM一样，由“硬”变“软”。1998年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应用软件开发。

到2005年，浪潮集团在软硬领域均达到了一个很高的高度，服务器、大型行业应用软件、大型企业集团ERP财务软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团的主营业务板块。2005年集团销售收入达到125.8亿元人民币。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”、“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。从1996年起，浪潮连续10年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息产业发展研究院(CCID)公布的2005年市场调查报告显示，浪潮集团实现服务器、存储产品、协同软件、税控收款机、烟草行业市场占有率五项第一、浪潮ERP市场增长率第一。

烦恼

浪潮取得耀眼成绩的背后，则是成长的烦恼和隐忧。整个20世纪90年代，浪潮选择了分而治之的分公司建制，更多的是靠各业务板块的产品和团队独自打拼市场，并在当时特定的市场环境下取得了不俗的业绩。但随着客户对IT产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求的日渐强烈，“既需要ERP、大型软件，又需要服务器”，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。作为业务结构上与浪潮最为相似的国际竞争对手IBM，经过由“硬”变“软”之后，在“软硬”结合，提供一体化整合解决方案方面，已大步前行。

进入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐渐显露—— 服务器、软件等板块均各自有自己独立的研发体系和市场营销体系，各自去打单，有时甚至软硬件部门的销售人员同时去联系一个客户，不仅浪潮内部互不知晓，连客户也会感到麻烦。分公司建制既无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。

2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮加强集中。 为此，2001年开始，浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略。之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。

2003年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站，整合推出集团网站，浪潮通软ERP品牌也换成了浪潮ERP。但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。

削藩与股改
2001年浪潮推出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的发展战略以来，整合的效果并没有达到孙丕恕心目中的理想，进入2004年，孙丕恕又一次加大力度，铁腕推进集团软硬业务板块的一体化整合进程。2004年12月29日，浪潮集团于总部济南召开会议，集团近400名中层以上领导齐聚济南，会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。 为此，业界便流言四起，不同版本的孙丕恕“削藩”演绎得活灵活现。

早在2001年，伴随着“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已启动，而这种形象改造首先从内部开始。随着市场环境的变迁，浪潮开始调整自身定位，逐渐向一体化解决方案供应商转型，同时开始剥离非主营业务，专注于擅长的IT行业，树立了浪潮纯粹的IT厂商形象；随即浪潮开始整合资源，共用市场平台，在公司内建立以市场链为基础的客户关系，统一集团各业务群的品牌形象，做到“一个声音、一张面孔”，此举大大强化了浪潮在集成创新方面的能力，并进一步提升了浪潮软硬件一体化解决方案的提供能力。

始于2004年的一体化整合，是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系，是为适应客户以及合作伙伴需求而做出的一体化方案。

此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。

直接结果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，原来的三个公司的头头“三王”—— 王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，集团总裁孙丕恕完成“大一统”，权力集中在孙丕恕的手中。

与此同时，作为传统国有企业的浪潮集团，在一手削藩集权的同时，另一手也开始了打造利益共同体的改革—— 进行集团层面的公司治理与产权激励的改革。孙丕恕在接受《经理人》专访时称，“浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份，总额为25%。”正是因为股份激励改造的完成，使高管和员工在利益上是一个共同体，在同一条船上，因此，即使在削藩过程中，企业业务结构、高管权力有较大变动，但孙丕恕遇到的改革阻力大大减小，最后使浪潮的大一统、一体化能顺利完成。

“内外兼修”的国际化
在国际化探索上，浪潮采取了内外兼修、“整合资源，苦练内功”的策略。
在国内，浪潮通过与微软、IBM、惠普、LG、爱立信等世界级企业合作合资，学习企业国际化的经验。中国本土的创智软件在跟微软的合作中，慢慢丧失了自己的竞争优势。浪潮如何吸取教训，平衡好与跨国巨头合作和自身发展的关系呢？孙丕恕的如意算盘是，“合作就是双方共赢，与微软合资，浪潮就是学习他们好的一些做法，我们叫方法论，学习他们海外推动的一些经验，微软则希望浪潮在推动正版化方面作配合。”微软还把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。与LG的合资、与爱立信的合资，可以让浪潮真正进入到这些世界级的大企业中去，深入到它们企业的核心，借鉴它们的经验。
在国际上，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。现在主要推的是两类产品，一个是软件外包，主要市场是日韩和欧美。目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、IBM、EDS等；另一个是浪潮的服务器、PC、特种计算机等产品，也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中国家入手。另外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。
按照计划，将推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园。目前，浪潮海外销售收入占集团销售额的10%左右，浪潮希望到2010年国际业务的收入占总营业收入的25～30%。

换标图谋品牌国际化
一直以来，浪潮集团都是采用国内传统的品牌标识，即“浪潮”的汉字、拼音及图形的组合。这种品牌虽然有丰富的文化内涵，但由于是以“方块字”为载体的汉语言文化，在品牌国际化的战略中，其跨越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多，品牌认知的障碍也经常出现，不利于浪潮集团塑造国际化的品牌形象。

在浪潮软硬一体化和国际化探索阔步前进的形势下，拥有一个国际化的品牌名称和标识，就显得尤为重要了。启用新的英文名称和品牌新标识，改变了消费者认为浪潮只是一个区域性品牌的不利因素，显得尤为重要。从2004年始，经过长达两年的酝酿，浪潮于2006年4月18日在北京正式对外宣布启用新的品牌标识“Inspur浪潮”。

浪潮品牌新标识“Inspur浪潮”是国际专业的品牌管理公司Intebrand在全球范围内进行调研后，为浪潮“度身订造”的。浪潮从380个待选英文名称中，经过9轮各项测试，最终确认“Inspur”，并经过了多个国家、多种文化背景下的语言测试，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激发，包含不断进取(spur)的含义，并体现强劲的内驱力；Inspur寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。

换标的挑战

浪潮弃用延用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验：以前的浪潮Logo是一个有动感的浪花，很容易体现浪潮的意义；采用“Inspur”后，是千篇一律的几个英文字母，国内客户不容易很快接受和认知，有可能造成国内品牌认知方面的损失。

为了迅速地做品牌切换和大量的品牌宣传，让浪潮的新品牌形象在国内外市场上广为人知，除了正常的广告费不变外，浪潮集团将投入500万元人民币，推广新Logo。 500万主要是物质等一些消耗品的费用。因为旧有的消耗品不能说等一直用完了再换成新的，这样可能到一定时间内，包括一些地方的标识都要换成新的。

孙丕恕在接受 《经理人》专访时说，现在是平滑的过渡时期，“浪潮”这两个字我们现在还连着用，这也是注册了的。连着用是一个平滑的过渡时期，到底什么时候完全转成单一的“Inspur ”，可能还要看在国内市场的进展，等大家慢慢地叫顺了，才能叫成“Inspur”，现在是一个过程，很难说要经过多长的时间完成。

浪潮换标国际化启航
“现代信息技术是触发企业组织进化的驱动力，浪潮将在深刻理解客户需求的基础上，利用创新的整合技术应用，为客户提供领先的、一体化的应用解决方案。”4月18日的新品牌发布会上，浪潮集团总裁孙丕恕这样诠释新标“Inspur浪潮”的品牌理念。

4月18日，伴随着浪潮集团走过23年的三角浪花图形停止使用，“Inspur浪潮”的新标识被安放在浪潮集团总部正门前的草坪上，而且，它还将陆续出现在浪潮科技园和浪潮产业园内。也是从这一天开始，浪潮集团的全线产品将打上“Inspur浪潮”的新标识。

“Inspur”源自英文“Inspire”（鼓舞、激发），包含不断进取（spur）的涵义，体现强劲的内驱力。“Inspur”寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。标识的第一个字母“I”与第四个字母“P”左侧的三角小口，寓意浪潮提供源源不断的驱动力。

为什么换标

在北京上地高新科技园，与浪潮相隔不远的是联想集团和用友软件，与“Lenovo”和“Ufida”相比，三角浪花图形和“浪潮”手写汉字组合的标志确实显得“土”了点。“在国外，浪潮的标识是拼音‘langchao’，很多外国人不认识，更无法张口念。”浪潮内部的一位员工说，在不同文化背景的国际市场上，浪潮原有的品牌很难得到理解和认同。

“浪潮换标，是国际化发展的需要，也是浪潮一体化不断深入的结果。”孙丕恕说。近年来，浪潮分别和LG、爱立信、微软等公司成立了5家合资公司，服务器产品开始出口南美并建立海外加工基地，软件外包业务也在日韩和欧美逐步增长，在此情况下，拥有一个国际化的品牌和标识对于浪潮来说显得尤为重要。此外，从2003年开始，浪潮一体化战略一直在平稳推进，新的品牌标识将把浪潮一体化提升到一个全新的高度，在新的品牌体系下，浪潮也将实现“一个面孔，一个声音”的目标。

其实早在2003年4月21日，一体化和国际化战略刚刚起步时，浪潮集团就成立了专门团队负责品牌项目。在国际品牌咨询公司Interbrand的规划下，英文品牌命名在中国45个类别和国际40多个国家的主要类别中进行法律检索，从380个待选名称中，经过9轮测试，最终确定“Inspur”为英文标识。经过了3年酝酿，随着浪潮一体化落地和国际化战略逐渐清晰，“Inspur浪潮”水到渠成。

新的品牌确立了新的理念，浪潮如何将新标传递给客户？如何把积累了几十年的企业资源嫁接到新标识上？现在，浪潮集团所有的员工都换上了纯银制的“Inspur浪潮”胸牌。孙丕恕表示，新标的传递将首先在集团体系内达成共识，然后通过产品更换标识，逐步将新品牌理念深入到用户。“保持新标与旧标的平滑过度将是我们面临的难题。”孙丕恕透露，浪潮集团已砸下5000万元人民币用于品牌设计、推广新标识和更换产品品牌，尽量避免旧标与新标交叉使用时带来的品牌损失。此外，浪潮在国内将使用中英文结合的“Inspur浪潮”标识，在海外则单独使用“Inspur”英文标识。

一体化深入

3月22日，在浪潮ERP的战略发布会上，浪潮集团高级副总裁王兴山曾表示，2006年浪潮ERP的重点战略是将发挥一体化整合的优势突破渠道，和服务器、PC等硬件形成一体化解决方案复合销售，“一体化解决方案，只要实现价值最大化就可以，不对每一环节做要求，如果买服务器，软件作为增值利润低一些也没关系。”

4月18日发布会上，除了王兴山因病缺席外，孙丕恕携浪潮高级副总裁王恩东、王柏华、袁谊生等浪潮一体化“核心团队”悉数亮相。“浪潮一体化是新标识发布的基础，也将随着新品牌体系而继续深入。”孙丕恕说。

细心的人会发现，2004年新品牌标识进入实质探讨阶段时，正值浪潮开始“削藩”进行一体化整合。从2004年下半年开始，在孙丕恕的亲自操刀下，浪潮开始了“一个浪潮”改革，将浪潮服务器、浪潮软件、浪潮通软等一个个各自为战的“小浪潮”进行了重组整合，形成了“产业、行业、区域”的“三维一体”的一体化运作新模式，并从集团的角度对品牌、市场、渠道、资本等进行了一体化规划。

“一个浪潮”运动是浪潮历史上最大的一次“手术”。一体化战略分为集团一体化和软硬一体化两方面，2005年9月，在江苏“校校通”工程中，浪潮电脑一举拿下3万台PC大单，此单是浪潮一体化整合后新模式运作下标志性项目，是浪潮集团江苏省大区和教育行业两大部门共同协作的结果。此后，在宁夏百亿工程招标中，“三维一体”的运作模式让浪潮拿下了计算机及服务器标段中最大的一标。2005年，浪潮服务器销售额增长30%，PC销售额增长35%，存储销售额增长70%，ERP和行业软件也取得了不俗成绩。在整合风头浪尖上，浪潮以平稳的销售业绩巩固了一体化成果。

集团一体化整合落地，新标识也新鲜出炉，但是，这并不是浪潮一体化战略的终结。对于宣称要做“中国IBM”的浪潮来说，软硬一体化才能最大限度地发挥浪潮产品线全的优势，为客户实现一体化解决方案。此前的联合打单，多半是在同一产品线下，行业与区域相互配合，或者是硬件产品联合，还没有涉及到软硬件一体化解决方案。王兴山3月的“誓师”表明，软硬一体化将成为2006年浪潮一体化发展的高级阶段。

在新的品牌架构下，计算机产业（服务器、计算机、存储设备）、软件产业（ERP、企业应用软件）、终端设备（税控设备、银行自助终端、机顶盒）构成了浪潮完整的产品平台，产品、行业、区域三维一体构成了前端市场营销体系。“新品牌将公司的产业、理念、产品、服务等高度整合在一起，纳入统一品牌下，有利于集团经营的一体化，提升软硬件技术整合的创新形象，为客户提供一体化解决方案。”孙丕恕认为，品牌标识是浪潮一体化发展到一定阶段的标志，也标志着一体化将继续向纵深发展，真正做到“一张面孔一条心”。

国际化启航

“新标识统一了浪潮的国际形象，适合国际化推广应用，但它只是一个外在形象，浪潮实现国际化根本上还是依靠自身核心竞争力的提升。”孙丕恕表示。

2005年，微软注资浪潮国际近两亿元人民币，用于开展ERP、电子政务、软件外包等业务，浪潮与微软的合资被业界视为浪潮国际化的真正起步。其实，连同微软在内，浪潮已与LG、爱立信等公司合资成立了5家公司，“合资、合作”已经成为浪潮国际化的主要路径，通过与国际500强合作，浪潮将强化软硬件产品的国际业务拓展。

先国际化，再全球化，浪潮的国际化将分两步走。第一步，浪潮将进一步拓展海外市场，推动服务器、特种计算机、税控机等硬件产品向南美、东欧、东南亚等国家的出口，软件外包业务在稳固日韩市场的同时，加大在欧美市场的分额。

第二步，推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园，由产品出口到本地化的研发、生产、服务。浪潮规划到2010年国际业务的收入占营业收入的25%~30%。 

目前，浪潮的国际业务约占营业总收入的10%，主要来源于服务器等硬件产品在南美等地的销售，软件外包在日韩、美国等地的业务，2005年，软件外包的收入约为2000万美元。

先合资合作，再推动产品，浪潮的国际化路线在孙丕恕心里有着清晰的路线，也被他称为“有浪潮特色的国际化道路。”孙丕恕认为，浪潮和国际500强的合作，实际上还是一个尚待挖掘的金矿。“我不是妄自菲薄，这些国际500强公司的确有很多过人之处，它们的管理方法论和资源，浪潮都还没有学会。浪潮应该在和它们的学习过程中提炼方法论，逐步提升竞争力。”

2005年，浪潮成为微软战略合作伙伴后，微软从西雅图总部派了两名架构师常驻济南达一年之久，帮助浪潮ERP重新梳理流程，构建GSP平台，而此前，浪潮研究GSP平台已有多年，而通过与微软的合作，浪潮员工对微软基于平台技术的深厚理解深为感叹。“浪潮和微软处于不同的软件价值链，微软提供技术平台，浪潮做应用开发，双方是自由恋爱，能够利益互补。在与微软的合作中，我们也学到很多标准化的经验，开发标准化产品，像微软那样构造出以浪潮软件为平台的价值链，由浪潮提供产品，合作伙伴提供服务和二次开发。”孙丕恕说。2005年，浪潮ERP与微软共同开发的GSP平台，以及电子政务中基于.NET的网上审批产品就融入了很多标准化的思想。

浪潮立志做软硬一体化的“中国IBM”，然而在国际化的道路中，中国企业要想把带有思想、带有管理理念的软件推到国际市场，难度还比较大。因此，浪潮选择了从标准化入手，先推标准化产品，如服务器、税控机等硬件产品在海外的销售。在软件方面，主要是依靠与微软等国际公司合资、合作，学习标准化思想，逐步开发标准化产品。在软件外包方面，则是从日韩逐步向欧美辐射。“实现软硬一体的国际化是渐进式的，我们先做好标准的产品，再将带有思想和方案的软件和服务逐渐渗透。”孙丕恕说。

评论:换标背后的国际化艰辛
2006年初，两大国际厂商的换标轰动业内：英特尔在全球统一发布全新品牌标识及宣传用语，把以前使用的“Intel Inside”标识改为“Leap ahead”，弱化原有的技术主导形象；柯达公司跳出了沿用近40年的黄色方框，启用简单的“Kodak”标识，表达了多元化发展的战略。现在，浪潮也换标了。

企业换标大致原因有二，一是战略转型，二是为国际化统一形象。而对于国内IT企业，“换标潮”更多指向后者。国内企业要发展壮大，势必走出国门，在全球化的视野下才具备更多竞争力。

然而，换标的背后，中国企业的国际化道路又将经历怎样的艰辛？

2003年4月，联想换标，开始全球化战略，联想在把PC及一些外设销往海外时发现，在海外市场推广品牌为“Lenovo”的PC，成本极高，渠道组建也相当困难。2004年11月，联想收购IBMPCD，以收购国外品牌迅速占领国际市场，一跃成为全球第三大PC厂商。

收购国外品牌，可以大大加快国际化脚步，却面临着“蛇吞象”后的消化难题，如企业文化的全球认知、全球供应链的建立、海外渠道的迅速把控等，这些都是现在联想仍在苦苦探索的问题。

浪潮之于联想的不同，在于软硬一体化的全线产品，这是浪潮的优势，然而也会延缓浪潮国际化的脚步，成为国际一体化解决方案供应商谈何容易！IBM成为全球IT巨头尚且多次险象还生，浪潮国际化也不知要经历多少劫难。

孙丕恕选择了在合作中长大，以标准产品先占领市场，再注入思想，最终发挥软硬一体化的优势。如何实现标准化？与国际500强合资、合作，学习国际化经验。然而，浪潮最终是要学会以独立形象走向国际化的，而不只是价值链中的一环。在与国际企业的合作中，掌握好合作分寸，平衡好合作与自身发展的关系也尤为重要，创智软件的悲剧不能再重演一次。

看来，“Inspur”虽然吹响了浪潮的国际化号角，但是，国际化的探索一定不会是平坦大道。

瞧，这些耳熟能详的“家伙”：英特尔、柯达、腾讯、浪潮、联通、华为…… 今年上半年，它们做了一件相同的事情——“换标”。

换标是个“烧钱”而非“挣钱”的活儿，除了换标前的设计和筹备，更大的困难发生在换标后的执行与操作。新标更换后会有一段“震荡期”，换标不当不仅会带来品牌的伤害，而且对于企业内部管理也是严峻挑战。

由于结果的滞后性，短期之内，很难对每一起换标成败进行客观评价。我们所能看到的是，这场换标集体冲动的背后发生了什么，为什么这些企业要换标，以及它们是如何进行换标的。无论其意图是在改良还是颠覆。

我们选择了三家近期换标的企业，联通、浪潮和华为，并记录其换标全程，而在过程描述背后，是几种现实存在的换标思维。虽然这几种思维还称不上换标的典型模式，毕竟近期发生的换标多发生在IT行业，且没有并购等其他元素的参与。然而，换标的过程也是对企业文化以及管理架构的重新梳理，我们仍能从中寻迹中国企业发展到一定阶段后的变革思维及思路。

请看本期管理案例——《换标记》。

华为——5月8日，弃用使用了18年的旧标识。

新的企业标识将原有的15个“花瓣”改为8个，并且改了字体，加上了时髦的光影效果。此前，“华为技术”、“华为”、“HUAWEI”并行，而现在的LOGO将不再带有中文标识，全部统一为“HUAWEI”。

——目标明确 谨小慎微

自华为进军国际市场以来，经历了屡战屡败、屡败屡战的艰苦过程。如何实现国际市场本地化，本土市场国际化就成了首要问题。而18年前确定的在国际上的品牌形象，难以承载这一市场策略转变。身为华为全球首席营销执行官的徐直军清楚地知道，从前依靠性价比优势策略已经不能满足国际化的需要，“全球电信业正处在转型的关键时期，华为作为全球领先的下一代电信网络设备供应商，客户对我们寄予了更多的信任及期待，于是选择这个时机转换LOGO。”

“从LOGO更换开始，在这过程中借此调整海外市场的产品策略，价格策略和销售策略，从而给客户，尤其是海外跨国电信巨头以崭新的形象是华为所期望的。” 易观国际分析师崔小龙认为。

2005年开始，华为的品牌推广部开始动作：不断地加班开会，商讨新的VI(视觉识别系统)设计及主题内涵。华为甚至对经销商也三缄其口，直到设计完成的最后一刻，才通过公开信知会客户，利用邮件通知媒体。对于为什么要更换标识，华为的回答一直笼统而简单，甚至包括华为的识别系统服务供应商，都不愿直接表明换标的意图。一切低调而冷静。

作为换标的第一接触点，如何消除员工的种种误解？在华为的4万员工中，有7000名非中国国籍员工。他们又如何获得正当解释？

“在新LOGO发布的过程中,我们首先对公司内部和外部利益相关者的接触点进行了分类，根据客户优先原则，制定了切换的优先排序计划，然后组织各方资源为发布进行准备。华为对于新LOGO的解释是唯一的，不论对于华为内部的员工，还是客户和外部利益相关者的传播都是完全一致的。今年，华为加强了程序化管理，所有具有发言资格的人都要经过培训。”华为品牌部门相关负责人向记者解释。

华为所采取的“中央集权”方法，限制了 VI识别系统的解释权限，只有品牌管理部门拥有对新标识的解释权。同时控制解释权的下放，明确统一的标识注解，准备足够标准的Q&A 、书面文件、手册等工具。

中央集权式的品牌管理制度在许多国际知名公司中可以找到范本。譬如星巴克，任何一家分店的图纸设计，都可以在中国完成，但是最后都要拿到西雅图去复查。AT&T、凯悦酒店等也都采用同样的中央集权的方法，这样层层审批自然很麻烦，也需要花费更高的成本，但是这种方式能够保证标识传播不经过太多环节。

“短时间内在全球范围进行有效沟通是我们在新LOGO发布时的重大挑战。”华为品牌部门的人都这么认为。目前为止，仍有大批还没有售罄的带有旧的企业标识的产品，这些产品会与带有新标识的产品同时出现在市面上。“这个沟通是个渐进的过程。”华为新闻发言人傅军说。

显然，沟通不可能一蹴而就。

联通——从构思到3月28日推出新的司标，只用了3个月时间。用设计公司人的话来说，“这是联通高层决策果断的结果”。视觉更新的最终结果是，同心结由蓝色变成了红色，蓝色代表技术，红色代表客户。

——快速挺进 不拖泥带水

联通的这种快速挺进让先头部队必须用足够长的时间去等待主力大军的跟进。在联通的计划中，旧LOGO在一些基层单位和办公用品方面还将继续沿用，直到今年年底彻底更换。

严格地说，联通的换标才拉开序幕。根据预想，联通今年的市场营销策略是全面实施品牌营销战略，用总品牌带动四大客户品牌：新时空、如意通、世界风、UP新势力实施市场营销。但是，直到换标后的4月4日，在中国联通总部919会议室，负责联通品牌管理的邵立辰透露：“四个品牌的定位正在系统的规划当中，还没有最终出台，因为策略还没有定，所以细节方面不太好说。”

“去年年底天大公司给我们设计了三个版本的LOGO，后来李刚副总裁包括公司领导对此事非常慎重，先后要求联通省份公司的领导来到北京，要求市场部和相关部门的领导进行座谈讨论，在这个基础上又拿出两个方案，交到我们总裁办公会讨论，后来在总裁办公会上通过了新的LOGO。”联通综合部副总经理庞微介绍，新LOGO公布之前也在全系统征求了意见，大家都一致认同。

天大广告公司是联通的长期合作者，“现在已经是第四版VI手册了，”天大广告公司总裁励忠发曾跟联通五任总裁打过交道。

联通换标管理，也有部分交给天大执行，励忠发透露：“我们是联通的管理公司，通过网上管理在中国也是第一家，整个形象通过网络来管理。联通300多个分公司，对于每个分公司的形象我们都在网上做监察、指导。”另据邵立辰介绍：“LOGO确定后的品牌管理，主要从三个方面进行规范：基础标识的规范、内部管理系统、营业厅系统。”

浪潮——换了个名字，叫“Inspur”。4月18日正式对外发布前，公司还有近半数员工并不知道此事，而关于新标识是什么？就有更多的人不知道了。

——步步为营

联通谋划换标用了3个月，浪潮预谋换标用了3年。

三年前，即2003年4月21日，正值非典时期，多数业务处于半停状态，浪潮集团总裁孙丕恕布置给当时的企划部(现在的品牌推广部)一项神秘任务——为集团起一个英文名字，来替换汉语拼音“langchao”。

浪潮换标小组成立之后，首先开始广泛接触专业公司。“跑过Interbrand位于上海的中国总部，还去拜访了奥美，并在奥美引见下会晤了奥美的兄弟公司杨特品牌标识咨询公司。”换标小组成员、品推部赵雷鸣透露：“基本上全球所有著名的标识公司都找过了。”此外，还包括一些国内VI设计公司。

但是找寻工作一开始，国内的VI公司就基本被剔除出局，原因是缺乏基本的品牌方***，“国内这些公司的强项基本集中在标识的美术设计上，而做标识产生的背景推导却没有严格的工具和方***。”赵雷鸣说，“这一点国外公司就表现得很出色，和奥美初步接触过几次后，奥美方面便明确提出不做了，而直接将杨特标识咨询公司推荐给浪潮。”

专业公司做专业工作，这种意识让浪潮非常感动。

数字说话

浪潮最终签约Interbrand。2004年6月份，Interbrand主创人员到了浪潮济南的总部，和浪潮所有高层一起开了第一次访谈会。然后是与浪潮人各种形式的访谈，无论高层、中层还是基层员工。

“你认为业务是什么样的？将来的发展如何？和竞争对手比，最大的差异在哪里？你认为你所处的竞争环境是怎么样的？”这是Interbrand在调研中经常问到的问题，按照已有的工具和方法，Interbrand绘制出一张浪潮的品牌差异化坐标。

在这个坐标中，Interbrand认为浪潮是一个强调创新，然后倾向满足用户当前需求的企业。其品牌平台核心可以概括为：理解客户需求，提供整合的产品和服务去满足客户需求，提供领先的综合性的解决方案，这是对客户的承诺。做一个可信赖的、有效率的计算机公司等等。

在这个过程中，浪潮采用了调查打分，因此，即使是浪潮集团的高层，意见也只能作为几分之一，甚至几十分之一的观点被采纳，新英文标识保证了不带有个人偏好，可以视作一种集团偏好词汇。

设计标识同样靠数据说话。瑞士籍华裔设计师江川首先给出几种概念型的设计。Interbrand就设计进行法律检索，再和浪潮的品牌理念进行校对，最终确定五种设计方向。

然后将这五个标识拿到全球主要地区去进行评测，这一轮主要是请Interbrand的各地首席设计师，单纯从美学角度去考虑。另一方面，给每个设计师一个基本资料，就是浪潮的品牌平台概念，让他们打分。结果，目前浪潮正式公布的标识在欧洲、南北美洲得分最高，而亚洲一带是另一个设计得分最高。

但是，根据浪潮的战略，欧洲和南北美洲是其全球化最重要的市场，于是，最终确定了现在的标识。据赵雷鸣透露，事实上，当时浪潮高层内部评选喜爱的标识并不是这个，而这一点再次证明了在整个换标过程中，尊重数据选择，不添加任何个人色彩的原则。

有节奏的保密

虽然浪潮在设计新标识的过程中进行了一系列访谈、调研，但从来没有对内部员工透露过任何换标的意图。甚至有一段时间，副总级别的人都不知道。

2005年8月，浪潮完成了新标识设计，接下来考虑的是如何平稳换标。此时企划部已改为品牌推广部，他们所面对的问题同样是：利用什么手段将浪潮新标推广给公众？

无论是集中发布还是部分放风，控制节奏，做好保密工作都是必须的。而保密工作，最关键的是对企业内部的信息控制。

如何对企业内部员工逐层透露信息，换标小组也做了几个版本的计划文件。计划文件规划了在未来的7个多月里，何时对何人进行何种程度的信息透露。这张时间进度表在浪潮属于保密文件，浪潮并不愿意对外公布。但据记者了解到的内幕，当时，针对生产车间，为了让旧标识采购到一定阶段就不要再做库存储备了，浪潮换标发布前两个月对生产车间主管一级放开了信息，但要求他们保密，而针对宣传资料等物资采购部门也同样规定了标识更换提示时间。对于其他部门，浪潮基本每周都有不同管理层级和管理事务的人进行“解密”。

内部保密工作，做到了让该知道的人知道，该控制的信息被控制。赵雷鸣透露：在内部交换文件时，浪潮各种换标PPT一律将不带新标识。“我们做到了谨防，避免因为文件流失造成的标识泄露的可能。”

浪潮换标背后的战略变奏

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http://finance.sina.com.cn  《经理人》- 文/周建华
浪潮弃用使用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验

2006年4月18日，浪潮集团(以下简称“浪潮”)在北京宣布弃用由“浪潮”的汉字、拼音及图形组合的、用了20多年的Logo，效法索尼和联想，启用了新的、自创的英文Logo“Inspur”，并宣布已经在全球65个国家完成了英文新标识的注册。

OLD LOGO


NEW LOGO


从浪潮集团更换企业英文标识上看，表面上是效法联想，实际上，对浪潮集团内部而言，则远非更换个标识那么简单。从2004年始，在浪潮酝酿长达两年的更换新英文品牌标识的过程中，为保证新英文标识所代表的“专注化、一体化、利益共同体、国际化”新战略的顺利实施，浪潮集团内部大刀阔斧地推进了被外界认为是“削藩”之举的一体化整合。浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮此次启用新标识并非仅仅是一次单纯的换标行为，而是各项战略深化的阶段性成果。

实际上，在浪潮换标的背后，更多的是折射了作为国内惟一软硬件综合实力雄厚的IT企业，在成长过程中的快乐与烦恼，管理的变革与阵痛，国际化的雄心与探索。

长大

浪潮集团的历史可以追溯到1968年，山东电子设备厂(浪潮前身)在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管，是中国最早从事电子信息产业的企业之一。1983年，浪潮生产出第一台微型计算机。1993年，浪潮开发出了中国第一台基于10颗CPU的小型服务器SMP2000，浪潮现任总裁孙丕恕是这次开发的主持者。在浪潮的带动下，中国企业打破了国外企业对服务器产业的垄断。到1996年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪潮在PC领域乏善可陈，1993年至1996年期间发展缓慢，在PC方面落到了同行的后面。在这种背景下，1997年开始，浪潮提出由产品供应商向方案供应商转型，像IBM一样，由“硬”变“软”。1998年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应用软件开发。

到2005年，浪潮集团在软硬领域均达到了一个很高的高度，服务器、大型行业应用软件、大型企业集团ERP财务软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团的主营业务板块。2005年集团销售收入达到125.8亿元人民币。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”、“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。从1996年起，浪潮连续10年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息产业发展研究院(CCID)公布的2005年市场调查报告显示，浪潮集团实现服务器、存储产品、协同软件、税控收款机、烟草行业市场占有率五项第一、浪潮ERP市场增长率第一。

烦恼

浪潮取得耀眼成绩的背后，则是成长的烦恼和隐忧。整个20世纪90年代，浪潮选择了分而治之的分公司建制，更多的是靠各业务板块的产品和团队独自打拼市场，并在当时特定的市场环境下取得了不俗的业绩。但随着客户对IT产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求的日渐强烈，“既需要ERP、大型软件，又需要服务器”，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。作为业务结构上与浪潮最为相似的国际竞争对手IBM，经过由“硬”变“软”之后，在“软硬”结合，提供一体化整合解决方案方面，已大步前行。

进入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐渐显露—— 服务器、软件等板块均各自有自己独立的研发体系和市场营销体系，各自去打单，有时甚至软硬件部门的销售人员同时去联系一个客户，不仅浪潮内部互不知晓，连客户也会感到麻烦。分公司建制既无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。

2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮加强集中。 为此，2001年开始，浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略。之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。

2003年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站，整合推出集团网站，浪潮通软ERP品牌也换成了浪潮ERP。但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。

削藩与股改
2001年浪潮推出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的发展战略以来，整合的效果并没有达到孙丕恕心目中的理想，进入2004年，孙丕恕又一次加大力度，铁腕推进集团软硬业务板块的一体化整合进程。2004年12月29日，浪潮集团于总部济南召开会议，集团近400名中层以上领导齐聚济南，会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。 为此，业界便流言四起，不同版本的孙丕恕“削藩”演绎得活灵活现。

早在2001年，伴随着“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已启动，而这种形象改造首先从内部开始。随着市场环境的变迁，浪潮开始调整自身定位，逐渐向一体化解决方案供应商转型，同时开始剥离非主营业务，专注于擅长的IT行业，树立了浪潮纯粹的IT厂商形象；随即浪潮开始整合资源，共用市场平台，在公司内建立以市场链为基础的客户关系，统一集团各业务群的品牌形象，做到“一个声音、一张面孔”，此举大大强化了浪潮在集成创新方面的能力，并进一步提升了浪潮软硬件一体化解决方案的提供能力。

始于2004年的一体化整合，是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系，是为适应客户以及合作伙伴需求而做出的一体化方案。

此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。

直接结果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，原来的三个公司的头头“三王”—— 王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，集团总裁孙丕恕完成“大一统”，权力集中在孙丕恕的手中。

与此同时，作为传统国有企业的浪潮集团，在一手削藩集权的同时，另一手也开始了打造利益共同体的改革—— 进行集团层面的公司治理与产权激励的改革。孙丕恕在接受《经理人》专访时称，“浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份，总额为25%。”正是因为股份激励改造的完成，使高管和员工在利益上是一个共同体，在同一条船上，因此，即使在削藩过程中，企业业务结构、高管权力有较大变动，但孙丕恕遇到的改革阻力大大减小，最后使浪潮的大一统、一体化能顺利完成。

“内外兼修”的国际化
在国际化探索上，浪潮采取了内外兼修、“整合资源，苦练内功”的策略。
在国内，浪潮通过与微软、IBM、惠普、LG、爱立信等世界级企业合作合资，学习企业国际化的经验。中国本土的创智软件在跟微软的合作中，慢慢丧失了自己的竞争优势。浪潮如何吸取教训，平衡好与跨国巨头合作和自身发展的关系呢？孙丕恕的如意算盘是，“合作就是双方共赢，与微软合资，浪潮就是学习他们好的一些做法，我们叫方法论，学习他们海外推动的一些经验，微软则希望浪潮在推动正版化方面作配合。”微软还把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。与LG的合资、与爱立信的合资，可以让浪潮真正进入到这些世界级的大企业中去，深入到它们企业的核心，借鉴它们的经验。
在国际上，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。现在主要推的是两类产品，一个是软件外包，主要市场是日韩和欧美。目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、IBM、EDS等；另一个是浪潮的服务器、PC、特种计算机等产品，也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中国家入手。另外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。
按照计划，将推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园。目前，浪潮海外销售收入占集团销售额的10%左右，浪潮希望到2010年国际业务的收入占总营业收入的25～30%。

换标图谋品牌国际化
一直以来，浪潮集团都是采用国内传统的品牌标识，即“浪潮”的汉字、拼音及图形的组合。这种品牌虽然有丰富的文化内涵，但由于是以“方块字”为载体的汉语言文化，在品牌国际化的战略中，其跨越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多，品牌认知的障碍也经常出现，不利于浪潮集团塑造国际化的品牌形象。

在浪潮软硬一体化和国际化探索阔步前进的形势下，拥有一个国际化的品牌名称和标识，就显得尤为重要了。启用新的英文名称和品牌新标识，改变了消费者认为浪潮只是一个区域性品牌的不利因素，显得尤为重要。从2004年始，经过长达两年的酝酿，浪潮于2006年4月18日在北京正式对外宣布启用新的品牌标识“Inspur浪潮”。

浪潮品牌新标识“Inspur浪潮”是国际专业的品牌管理公司Intebrand在全球范围内进行调研后，为浪潮“度身订造”的。浪潮从380个待选英文名称中，经过9轮各项测试，最终确认“Inspur”，并经过了多个国家、多种文化背景下的语言测试，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激发，包含不断进取(spur)的含义，并体现强劲的内驱力；Inspur寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。

换标的挑战

浪潮弃用延用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验：以前的浪潮Logo是一个有动感的浪花，很容易体现浪潮的意义；采用“Inspur”后，是千篇一律的几个英文字母，国内客户不容易很快接受和认知，有可能造成国内品牌认知方面的损失。

为了迅速地做品牌切换和大量的品牌宣传，让浪潮的新品牌形象在国内外市场上广为人知，除了正常的广告费不变外，浪潮集团将投入500万元人民币，推广新Logo。 500万主要是物质等一些消耗品的费用。因为旧有的消耗品不能说等一直用完了再换成新的，这样可能到一定时间内，包括一些地方的标识都要换成新的。

孙丕恕在接受 《经理人》专访时说，现在是平滑的过渡时期，“浪潮”这两个字我们现在还连着用，这也是注册了的。连着用是一个平滑的过渡时期，到底什么时候完全转成单一的“Inspur ”，可能还要看在国内市场的进展，等大家慢慢地叫顺了，才能叫成“Inspur”，现在是一个过程，很难说要经过多长的时间完成。

浪潮换标国际化启航
“现代信息技术是触发企业组织进化的驱动力，浪潮将在深刻理解客户需求的基础上，利用创新的整合技术应用，为客户提供领先的、一体化的应用解决方案。”4月18日的新品牌发布会上，浪潮集团总裁孙丕恕这样诠释新标“Inspur浪潮”的品牌理念。

4月18日，伴随着浪潮集团走过23年的三角浪花图形停止使用，“Inspur浪潮”的新标识被安放在浪潮集团总部正门前的草坪上，而且，它还将陆续出现在浪潮科技园和浪潮产业园内。也是从这一天开始，浪潮集团的全线产品将打上“Inspur浪潮”的新标识。

“Inspur”源自英文“Inspire”（鼓舞、激发），包含不断进取（spur）的涵义，体现强劲的内驱力。“Inspur”寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。标识的第一个字母“I”与第四个字母“P”左侧的三角小口，寓意浪潮提供源源不断的驱动力。

为什么换标

在北京上地高新科技园，与浪潮相隔不远的是联想集团和用友软件，与“Lenovo”和“Ufida”相比，三角浪花图形和“浪潮”手写汉字组合的标志确实显得“土”了点。“在国外，浪潮的标识是拼音‘langchao’，很多外国人不认识，更无法张口念。”浪潮内部的一位员工说，在不同文化背景的国际市场上，浪潮原有的品牌很难得到理解和认同。

“浪潮换标，是国际化发展的需要，也是浪潮一体化不断深入的结果。”孙丕恕说。近年来，浪潮分别和LG、爱立信、微软等公司成立了5家合资公司，服务器产品开始出口南美并建立海外加工基地，软件外包业务也在日韩和欧美逐步增长，在此情况下，拥有一个国际化的品牌和标识对于浪潮来说显得尤为重要。此外，从2003年开始，浪潮一体化战略一直在平稳推进，新的品牌标识将把浪潮一体化提升到一个全新的高度，在新的品牌体系下，浪潮也将实现“一个面孔，一个声音”的目标。

其实早在2003年4月21日，一体化和国际化战略刚刚起步时，浪潮集团就成立了专门团队负责品牌项目。在国际品牌咨询公司Interbrand的规划下，英文品牌命名在中国45个类别和国际40多个国家的主要类别中进行法律检索，从380个待选名称中，经过9轮测试，最终确定“Inspur”为英文标识。经过了3年酝酿，随着浪潮一体化落地和国际化战略逐渐清晰，“Inspur浪潮”水到渠成。

新的品牌确立了新的理念，浪潮如何将新标传递给客户？如何把积累了几十年的企业资源嫁接到新标识上？现在，浪潮集团所有的员工都换上了纯银制的“Inspur浪潮”胸牌。孙丕恕表示，新标的传递将首先在集团体系内达成共识，然后通过产品更换标识，逐步将新品牌理念深入到用户。“保持新标与旧标的平滑过度将是我们面临的难题。”孙丕恕透露，浪潮集团已砸下5000万元人民币用于品牌设计、推广新标识和更换产品品牌，尽量避免旧标与新标交叉使用时带来的品牌损失。此外，浪潮在国内将使用中英文结合的“Inspur浪潮”标识，在海外则单独使用“Inspur”英文标识。

一体化深入

3月22日，在浪潮ERP的战略发布会上，浪潮集团高级副总裁王兴山曾表示，2006年浪潮ERP的重点战略是将发挥一体化整合的优势突破渠道，和服务器、PC等硬件形成一体化解决方案复合销售，“一体化解决方案，只要实现价值最大化就可以，不对每一环节做要求，如果买服务器，软件作为增值利润低一些也没关系。”

4月18日发布会上，除了王兴山因病缺席外，孙丕恕携浪潮高级副总裁王恩东、王柏华、袁谊生等浪潮一体化“核心团队”悉数亮相。“浪潮一体化是新标识发布的基础，也将随着新品牌体系而继续深入。”孙丕恕说。

细心的人会发现，2004年新品牌标识进入实质探讨阶段时，正值浪潮开始“削藩”进行一体化整合。从2004年下半年开始，在孙丕恕的亲自操刀下，浪潮开始了“一个浪潮”改革，将浪潮服务器、浪潮软件、浪潮通软等一个个各自为战的“小浪潮”进行了重组整合，形成了“产业、行业、区域”的“三维一体”的一体化运作新模式，并从集团的角度对品牌、市场、渠道、资本等进行了一体化规划。

“一个浪潮”运动是浪潮历史上最大的一次“手术”。一体化战略分为集团一体化和软硬一体化两方面，2005年9月，在江苏“校校通”工程中，浪潮电脑一举拿下3万台PC大单，此单是浪潮一体化整合后新模式运作下标志性项目，是浪潮集团江苏省大区和教育行业两大部门共同协作的结果。此后，在宁夏百亿工程招标中，“三维一体”的运作模式让浪潮拿下了计算机及服务器标段中最大的一标。2005年，浪潮服务器销售额增长30%，PC销售额增长35%，存储销售额增长70%，ERP和行业软件也取得了不俗成绩。在整合风头浪尖上，浪潮以平稳的销售业绩巩固了一体化成果。

集团一体化整合落地，新标识也新鲜出炉，但是，这并不是浪潮一体化战略的终结。对于宣称要做“中国IBM”的浪潮来说，软硬一体化才能最大限度地发挥浪潮产品线全的优势，为客户实现一体化解决方案。此前的联合打单，多半是在同一产品线下，行业与区域相互配合，或者是硬件产品联合，还没有涉及到软硬件一体化解决方案。王兴山3月的“誓师”表明，软硬一体化将成为2006年浪潮一体化发展的高级阶段。

在新的品牌架构下，计算机产业（服务器、计算机、存储设备）、软件产业（ERP、企业应用软件）、终端设备（税控设备、银行自助终端、机顶盒）构成了浪潮完整的产品平台，产品、行业、区域三维一体构成了前端市场营销体系。“新品牌将公司的产业、理念、产品、服务等高度整合在一起，纳入统一品牌下，有利于集团经营的一体化，提升软硬件技术整合的创新形象，为客户提供一体化解决方案。”孙丕恕认为，品牌标识是浪潮一体化发展到一定阶段的标志，也标志着一体化将继续向纵深发展，真正做到“一张面孔一条心”。

国际化启航

“新标识统一了浪潮的国际形象，适合国际化推广应用，但它只是一个外在形象，浪潮实现国际化根本上还是依靠自身核心竞争力的提升。”孙丕恕表示。

2005年，微软注资浪潮国际近两亿元人民币，用于开展ERP、电子政务、软件外包等业务，浪潮与微软的合资被业界视为浪潮国际化的真正起步。其实，连同微软在内，浪潮已与LG、爱立信等公司合资成立了5家公司，“合资、合作”已经成为浪潮国际化的主要路径，通过与国际500强合作，浪潮将强化软硬件产品的国际业务拓展。

先国际化，再全球化，浪潮的国际化将分两步走。第一步，浪潮将进一步拓展海外市场，推动服务器、特种计算机、税控机等硬件产品向南美、东欧、东南亚等国家的出口，软件外包业务在稳固日韩市场的同时，加大在欧美市场的分额。

第二步，推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园，由产品出口到本地化的研发、生产、服务。浪潮规划到2010年国际业务的收入占营业收入的25%~30%。 

目前，浪潮的国际业务约占营业总收入的10%，主要来源于服务器等硬件产品在南美等地的销售，软件外包在日韩、美国等地的业务，2005年，软件外包的收入约为2000万美元。

先合资合作，再推动产品，浪潮的国际化路线在孙丕恕心里有着清晰的路线，也被他称为“有浪潮特色的国际化道路。”孙丕恕认为，浪潮和国际500强的合作，实际上还是一个尚待挖掘的金矿。“我不是妄自菲薄，这些国际500强公司的确有很多过人之处，它们的管理方法论和资源，浪潮都还没有学会。浪潮应该在和它们的学习过程中提炼方法论，逐步提升竞争力。”

2005年，浪潮成为微软战略合作伙伴后，微软从西雅图总部派了两名架构师常驻济南达一年之久，帮助浪潮ERP重新梳理流程，构建GSP平台，而此前，浪潮研究GSP平台已有多年，而通过与微软的合作，浪潮员工对微软基于平台技术的深厚理解深为感叹。“浪潮和微软处于不同的软件价值链，微软提供技术平台，浪潮做应用开发，双方是自由恋爱，能够利益互补。在与微软的合作中，我们也学到很多标准化的经验，开发标准化产品，像微软那样构造出以浪潮软件为平台的价值链，由浪潮提供产品，合作伙伴提供服务和二次开发。”孙丕恕说。2005年，浪潮ERP与微软共同开发的GSP平台，以及电子政务中基于.NET的网上审批产品就融入了很多标准化的思想。

浪潮立志做软硬一体化的“中国IBM”，然而在国际化的道路中，中国企业要想把带有思想、带有管理理念的软件推到国际市场，难度还比较大。因此，浪潮选择了从标准化入手，先推标准化产品，如服务器、税控机等硬件产品在海外的销售。在软件方面，主要是依靠与微软等国际公司合资、合作，学习标准化思想，逐步开发标准化产品。在软件外包方面，则是从日韩逐步向欧美辐射。“实现软硬一体的国际化是渐进式的，我们先做好标准的产品，再将带有思想和方案的软件和服务逐渐渗透。”孙丕恕说。

评论:换标背后的国际化艰辛
2006年初，两大国际厂商的换标轰动业内：英特尔在全球统一发布全新品牌标识及宣传用语，把以前使用的“Intel Inside”标识改为“Leap ahead”，弱化原有的技术主导形象；柯达公司跳出了沿用近40年的黄色方框，启用简单的“Kodak”标识，表达了多元化发展的战略。现在，浪潮也换标了。

企业换标大致原因有二，一是战略转型，二是为国际化统一形象。而对于国内IT企业，“换标潮”更多指向后者。国内企业要发展壮大，势必走出国门，在全球化的视野下才具备更多竞争力。

然而，换标的背后，中国企业的国际化道路又将经历怎样的艰辛？

2003年4月，联想换标，开始全球化战略，联想在把PC及一些外设销往海外时发现，在海外市场推广品牌为“Lenovo”的PC，成本极高，渠道组建也相当困难。2004年11月，联想收购IBMPCD，以收购国外品牌迅速占领国际市场，一跃成为全球第三大PC厂商。

收购国外品牌，可以大大加快国际化脚步，却面临着“蛇吞象”后的消化难题，如企业文化的全球认知、全球供应链的建立、海外渠道的迅速把控等，这些都是现在联想仍在苦苦探索的问题。

浪潮之于联想的不同，在于软硬一体化的全线产品，这是浪潮的优势，然而也会延缓浪潮国际化的脚步，成为国际一体化解决方案供应商谈何容易！IBM成为全球IT巨头尚且多次险象还生，浪潮国际化也不知要经历多少劫难。

孙丕恕选择了在合作中长大，以标准产品先占领市场，再注入思想，最终发挥软硬一体化的优势。如何实现标准化？与国际500强合资、合作，学习国际化经验。然而，浪潮最终是要学会以独立形象走向国际化的，而不只是价值链中的一环。在与国际企业的合作中，掌握好合作分寸，平衡好合作与自身发展的关系也尤为重要，创智软件的悲剧不能再重演一次。

看来，“Inspur”虽然吹响了浪潮的国际化号角，但是，国际化的探索一定不会是平坦大道。

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http://finance.sina.com.cn 2004年09月17日 00:04 北京现代商报

商报讯 （记者沈衍琪）拥有75年历史的跨国公司——联合利华（ＵＮＩＬＥＶＥＲ）昨天在上海中国总部宣布启用新的公司标识。联合利华（中国）股份有限公司主席柏亚伦表示，到2005年12月31日，联合利华在全球范围内的产品外包装都将启用新标识，以体现品牌的“活力”新形象。

在中国，联合利华一直使用“有家，就有联合利华”的广告语，标识则是一个线条稳重硬直的“Ｕ”字。据柏亚伦介绍，新标识为一个由25个小图案拼接成的“Ｕ”字，“Ｕ”字下面为联合利华的英语名字“ＵＮＩＬＥＶＥＲ”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。

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NEW LOGO

对于换标，柏亚伦表示与联合利华的全新品牌定位有关。他指出，联合利华总部经过长时间对公司员工和消费者的调查，确定了在21世纪的“全新使命”，即强调“活力”。因此联合利华总部觉得旧有的“Ｕ”字标识显得凝重有余而“活力”不足，于是新标识在保留了“Ｕ”字框架的前提下增加了新元素。现在的标识内包含着25个小图案，每个图案又有自己独特的含义。

目前，联合利华在中国的业务主要有家庭及个人护理用品、食品和冰淇淋三大块，有洁诺、夏士莲、力士、旁氏、奥妙、立顿、和路雪等十大品牌。联合利华公共事务部吴亮表示，在中国，联合利华的主要工作就是如何把这些品牌做大，此次换新标也是巩固品牌形象的一部分。

联合利华换标背后
http://www.worldbydata.com 环商数据 时间：2005-12-28 10:26:41 行业：化工 地区：中国
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关键字：宝洁公司，个人护理产品，日化产品，茶叶市场，洗衣粉市场，香水市场
摘要：联合利华进行了一次大规模的全球标志统一，可以看出，经济趋于全球化，而大品牌的多种标志或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略……
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到2005年12月31日，联合利华所有外包装都将采用新标志。新标志为一个由25个小图案拼接而成的“U”字，“U”字下面是联合利华的英语名字。中国市场使用的标志还在英文字母下方增加了中文字样。“有家，就有联合利华”的理念则将被“让您的生活更具活力”取而代之。

从2003年开始，全球兴起一股换标志的浪潮，如可口可乐、麦当劳、UPS等。如今联合利华也进行了一次大规模的全球标志统一。面对这种不断出现的“变脸”浪潮可以看出，经济趋于全球化，而大品牌的多种标志或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略。尤其是对于实行多品牌战略的跨国企业来说，统一标志对于加强消费者对产品的识别度有较大作用。另外，由于洗涤用品的原材料上涨，日化企业的利润空间越来越小，在这样的市场压力之下，许多日化企业都在节约成本，寻找新的利润空间。尽管联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦认为只是公司资源的一次整合，与节约成本没有太大的关系，但业内人士大都认为这是该公司采用集中战略以节约成本的延续。不管初衷怎样，联合利华的“变脸”却确实验证了，跨国公司在中国经历10余年的市场摸爬滚打，对中国市场有所了解后进行了又一次从多元到聚焦的战略调整。

贪大图多 市场受挫

用老牌资本主义形容联合利华一点也不为过。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，1986年重返中国后，联合利华先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。历史长并不能说明什么，联合利华在重返中国后的初期道路并不平坦。

民族品牌杀手

联合利华刚进入中国时设计、制定的大陆市场的发展战略是：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。这一战略的直接结果是――联合利华以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40％的股份。“中华”和“美加净”采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8％。合同规定双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，上海牙膏厂有权将品牌收回。

合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

美加净合资的前期，为了给联合利华的自有品牌洁诺让路，把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，原来处于中高档的美加净品牌下跌，最终导致美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，1994年美加净年销售量6000万支，到2000年，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。

联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。被收购的品牌也因“熊猫、活力28”的凄凉结局而备受关注。自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌，2003年，中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。联合利华旗下的中国本土品牌也各有遭遇。联合利华的策略在摇摆，人们的视角也随之摇摆。

联合利华旗下本土品牌三种不同命运完整地概括了外资企业并购中国本土消费类品牌的最终走向。第一种是与外资企业自有品牌定位重合，被收购品牌雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。

市场反应迟钝

对于FMCG行业，联合利华应该比中国市场国产品牌和其他的跨国公司有着更为深刻的认知。既然是快速消费品行业，快速反应是其首要特征。同时由于是每天与消费者打交道，消费者每一个变化变得非常重要。以舒蕾为代表的本土企业在推新产品的速度上频频超越竞争对手，打乱了跨国公司阵脚，乱中取胜。而宝洁为了适应中国节奏不断加快竞争步伐，仅洗发护发用品，宝洁的每一个品牌都致力于满足人们的不同需求和市场的细分。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同品种的产品。而联合利华以欧洲人的保守作风使得其对中国市场千头万绪显得不知所措。除了大家都知道的力士和夏士莲外，联合利华的其他品牌在消费者的心中并没有大的影响。

高处不胜寒

联合利华惯于走高端路线。拿力士系列产品来说，联合利华一直都是请国际大腕级女明星做形象代言人。在二三十年代的上海，力士请最红的明星胡蝶做广告，20世纪80年代重返大陆市场后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒淇又分别担当力士不同时期的代言人……

力士广告所要强调的是国际品牌，希望国际巨星同力士的国际品牌交相辉映。也可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。这样一来，中国广大的市场空间中，占八成的居民消费市场完全被排除了，剩下的二成的城市居民中，又有八成一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是20世纪80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌一无所知，而且也不关心，因此当时突出国际品牌无疑是不合时宜的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。所以，虽然联合利华耗资数亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么理想。

而中华品牌的保留，除了这个牌子在中国的影响力的确很大外，其相对低价的市场定位士联合利华牙膏产品系列中一个重要的补充。联合利华1994年与上海牙膏厂合资时引进的自有品牌“皓清”，虽然因为含有漱口水配方，受到部分消费者的欢迎，但因定价过高，市场份额很小。联合利华曾经想过降价，但是发现降价将会挤压自己的另一个中档品牌“洁诺”的空间。如果“洁诺”调整价格，那么就将影响“中华”的收入。两年之后，联合利华不得不选择了让“皓清”主动退出中国市场。

高手出招 变中求胜

尽管中国之路并不平坦，联合利华依然对中国市场的广阔前景充满乐观，作为一家久负盛誉的跨国企业，在与宝洁等强劲对手的市场“逐鹿”中，联合利华也逐渐展示出了其大家风范的一面。现任全球CEO裴聚禄上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念――思考全球化，要从全世界角度出发寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠。行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

联合利华旗下众多的知名品牌中，大多数是收购而来的。联合利华在全球主推的400多个品牌中，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；夏士莲原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。联合利华将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延伸。联合利华（中国）有限公司发展联络总监曾锡文指出“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”。

国际品牌策略是在不同国家和地区运用同一品牌，这样不仅可以提高效率，节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值。始终如一地奉行国际品牌与民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应是联合利华的一贯战略。

资本：从合资到独资

联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。

1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构――上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，此举令联合利华对其中国业务控制力大大加强。几年时间后，上海轻工集团在联合利华的股份也逐渐从23％稀释到10％。到2004年7月，联合利华把中方仅剩的那10％股份也一并购回。可以肯定的是，2005年的联合利华将彻底自由。独资令联合利华可以随心所欲实施自己的战略，而不必顾虑上海轻工。

采购：搭建“出海平台”

2002年11月，联合利华在上海建立的全球采购中心成立典礼揭牌。此前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，采购中心建立后，将担当起一个“出海平台”的角色，帮助供应商向联合利华遍布在全球各地的公司出口一些中国的原材料和产品。他们不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要通过上海的全球采购中心把他们提供给全球的消费者。这就意味着，“中国制造”将烙进联合利华推向国际市场的产品。同时，我们还可以看到，大规模采购解决本土就业、销售等实际问题，有效强化联合利华在中国的政策影响力，进一步巩固其“逐鹿中原”的优势。

产品：加快产品整合

除了继续加大在日化产品的整合力度外，联合利华将大力发展其食品行业的品牌，尤其是茶叶产业的扩张。联合利华正在中国各地寻找合适的茶叶基地，谋求在即饮茶和茶饮料市场，甚至是保健品市场的发展。

目前联合利华仅在福建有一个茶叶生产基地，这对于目标远大的它来说显然不够。在考察中国的茶叶基地后，联合利华又把目光瞄上了安徽大别山地区。借立顿扩张茶叶市场是联合利华的一项重要策略。“立顿红茶”在中国取得巨大成功之后，新近开发的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”也开始抢滩中国市场。而其与百事可乐联手推出的立顿即饮冰红茶，在华南地区取得成功后，也正计划进军北京等北方市场。如果说红茶并非中国茶叶消费的主要品类而给了“立顿红茶”流行机会的话，那么此番“立顿绿茶”的横空出世则是对中国茶叶传统消费品类――绿茶发起的面对面挑战，而立顿以联合利华的资本优势和自己在茶叶界的品牌优势更施出了抢占市场的杀手锏――按照严格程序进行制作生产的包装茶。标准化工艺给立顿绿茶带来的优势显而易见，统一风味的茶包加上全球第一茶叶品牌的声誉，既便于识别，也便于营销，此举将颠覆中国传统绿茶散装的固有模式。同时，原来只有“名茶”而无“名牌茶”的历史也将被立顿打破。

价格：随市场需求而变

面对中国市场的实情，一向以高端形象著称的联合利华开始走下神坛，投身更广阔的大众市场。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了决胜中国市场的窍门――价格策略。1999年，联合利华首先在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；

在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。而对于有“明星香皂“之称的力士香皂，在品质不变的前提下，联合利华用60克的香皂代替原来的100克，产品“含量”减少了，价格也有所降低。这样，普通消费者就能买得起和用得起这种以往的“奢侈品”了。

可以预期的是，2005年，竞争对手面对的联合利华会拿出更大量、更便宜的产品。

瘦身之术 整合之道

20世纪90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华的销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。全线瘦身自然也成为联合利华的战略任务。品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一。伊丽莎白?雅顿是联合利华20世纪80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场。在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。

联合利华品牌重组很大程度上表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至于重“中华”轻“洁诺”的结果，让人惊讶不已。

从2000到400

联合利华全球投资关系部官员阿.卡克思说：“目前集中发展的4个行业有13个类别，而13个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司75％的销售来自其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4.6％，有很高的利润。如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。”他同时还指出：“从发展优势类别到发展优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌。”显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展起来，要做许多工作。

如何选择这400个品牌呢？阿.卡克思对于选择的标准解释得非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌。品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。”但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌花了很长时间：1998年，联合利华以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门。2000年，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将其香水品牌“伊丽莎白.雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给FFI香水公司。2003年，联合利华公司将4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。

任何事物发展到战略层面上，总是以原点为终点。很多企业对品牌及多元化的需求上，目标是好的，但方法上却是极端的。联合利华以及其他跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取。舍弃与冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是取舍之间正确的战略认知。目前这400个品牌的增长率为3.8％，而以往的增长率为3.5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到了增长之路。

渠道瘦身 张驰之道

就在国内众多的企业在为渠道的建立与掌控费尽心机之时，联合利华却做出了令人惊讶的决定：首先，将经销商数量从原来的600多家精简到300多家，并且对所有的渠道网络进行重新整合，对赚钱的品牌重点支持，不赚钱的品牌采取自然销售；其次，将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司――尤尼森营销咨询。今后，将主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等业务，而他们自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，以求更加专益求专，进一步提高竞争力。

联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR(高效消费者响应)，通过公开产销双方数据，最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

实现营销环节瘦身，向第三方转包零售营销网络是瘦身战略的又一重大创新。外包计划试用时间为4个月，分两阶段进行，联合利华首先在北京和石家庄两地进行试点，主要由第三方公司负责这两个城市零售业务促销计划的实施、陈列管理、现场销售、定单处理等，而联合利华将集中精力进行战略计划和主要客户的管理及分销商的管理等。联合利华营销人员将与尤尼森共同实施联合利华食品的营销策略，但身份仍为联合利华的员工。如果在试行阶段获得成功，该计划首先将在全国范围内启动，然后推广到整个亚太地区。

战略瘦身与本土导向

按照现任CEO裴聚禄的说法，中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区。现在，以上海为桥头堡，联合利华基本完成其大中华区市场布局；多品牌产品阵营的实施让联合利华从各方面融入了中国人的日常生活，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；中国联合利华的管理层中中国人达97％，外籍员工人数已降到不足1998年100多名的1/3，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。

总结他人，意在鉴己，联合利华这一系列的战略部署促使本土企业更深入地考虑一系列的问题：企业赢利的主要竞争战略在哪里？企业扩大市场份额最终凭借的是什么？如何实现企业的可持续发展？

联合利华一系列的瘦身与本土化战略背后所表现出来的战略决策之道，非常值得本土企业学习。瘦身只是手段，关键是瘦身过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要。战略无对错，适合是最好。

聯合利華(Unilever)
品牌原產地：荷蘭＋英國
行業：日化＋食品
創立時間：1930年
slogan：活力讓生命更美好
聯合利華(Unilever)由荷蘭人造黃油公司与英國利華兄弟制皂公司合并成立，這兩個公司在原材料、產品市場和分銷渠道方面頗具相同之處，這使得合并非常成功。聯合利華集團總部設于荷蘭鹿特丹(Rotterdam)及英國倫敦(London)。
子品牌：夏士蓮、旁氏、力士、洁諾、中華、多芬、好樂門、奧妙、凡士林，立頓、夢龍、和路雪、家樂等等。

新logo由25种圖案构成，分別代表一种活力和產品品牌。
我們現在處處可見的聯合利華的logo是2004年才最新推出的公司標識，它可以在你使用的洗發水、洗衣粉、牙膏、奶茶以及冰淇淋的包裝背面被找到。在聯合利華官方网站上這樣寫道：
“一個字母“U”，誕生于20世紀20年代的一個小小的肥皂生產商；另一個字母“U”則脫胎自21世紀初一個在全球88個國家（地區）擁有300多家分支机构、234,000名員工的跨國巨擎。貫穿兩者的，卻是同一种延續了75年的夢想。”

的确如此，很久以來，在同等條件下，選擇聯合利華而不是寶洁，一如百事之于可口可樂。原因扑朔迷离，我自己也不清楚，僅憑一种冥冥中的指引。一种品牌本身的親切感或者對我的适合。

聯合利華的新logo也增強了這种感受，它清新自然，健康平和，更健康富有活力。

联合利华的新标识2006-10-27 12:31
一个字母“U”，诞生于20世纪20年代的一个小小的肥皂生产商；另一个字母“U”则脱胎自21世纪初一个在全球88个国家（地区）拥有300多家分支机构、234,000名员工的跨国巨擎。贯穿两者的，却是同一种延续了75年的梦想。
全球领先的日用品生产商联合利华日前宣布：从2004年7月1日起，全球联合利华所有的子公司同时起用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。新的标识为一个由25个小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。

旧的联合利华标识也是呈现一个“U”字型，那为什么要更新成现在这幅面貌呢？
联合利华（中国）对外关系董事曾锡文先生介绍：旧标识传达了一种力量和稳健的涵义，但我们认为它并不足以体现公司的抱负，它与我们的品牌放在一起也不协调。我们认为如果公司品牌要在其他领域变得形象更清晰、意义更深远，我们就需要一个新标识来支持公司品牌的新战略。

实际上，联合利华的新标识不是孤立地推出的，和它相辅相成的是联合利华给自己定义的“21世纪新使命”。曾锡文先生说：“我们的新使命是‘让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求！让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。’它的关键词是‘活力’，我们未来的工作也将围绕此展开。”

这个新使命的诞生蕴涵了一个长达75年的故事。1929年，联合利华的创始人威廉·利华还是一个小小的肥皂制造商，当时的他就有这么一个梦想：“牙膏肥皂虽然只是很小的东西，但长时间大面积地推广使用却可以全世界的人们更健康，还可以减轻家庭主妇的劳动强度，让女性更有神采更美丽。我要创造这么一个企业，满足全世界人的日常生活需要！”

这种近乎伟大的梦想促使了今日的联合利华的诞生。业界对这家公司的评论是：“这几乎是一个和全世界最大范围内的消费者关系最密切的企业。它不象电脑或者汽车的生产商那样只和某些层次的人有关，它在欧洲、美洲的业务量非常大，尤其令人瞩目的是它在人口最多的亚洲取得了巨大的成功，持续地改变着这些地区人们的生活水平和健康程度。”

1999年，也就是联合利华诞生70周年的时候，公司总部召集了50多个国家（地区）的负责人探讨：联合利华的新使命是什么？于是，一场大规模的消费者调查展开了，经过数月的分析，得出的结论是：当今的消费者和几十年前的已经大不相同，他们大多脱离了贫困，开始追求高质量的生活，他们希望日常生活能更健康，感觉更有神采。最终，公司从这些调查结论中得出的关键词是“VITALITY”，即中文“活力”。

在征求全世界分公司对活力新使命的意见时，大家的反响出奇地热烈。很多公司员工认为，联合利华一贯以来的产品追求其实就暗合这个使命，比如奥妙洗衣粉，追求的就是让孩子自由地去玩耍，把一切污渍留给奥妙就行了；再比如立顿茶叶，追求的是让人一杯在手，毫无疲倦，活力充沛，精神自由等等。即使是老威廉75年前的梦想的“健康、神采、美丽”的价值观其实也都是“活力”的各种外延含义。

确定了新使命后，联合利华开始在全球招标新标识的设计，但是这个工作很难，因为有勇气和动力更改标识的大公司很少，干这活的专业公司更少。最后，一家名叫“WOLFF  OLINS”的欧洲设计公司交出了自己的答案。它最初的设计是用100多个取材自非洲岩画的小图案拼合成一个“U”字，这个创意得到了大家的肯定，但是认为图案太多会造成识别困难。

于是，经过几个月的重新修改，诞生了今天这个样式的联合利华新标识。新标识内包含着25个小图案，每个图案又有自己独特的含义，比如一片树叶，象征着植物精华如茶叶，也代表耕耘和成长；一只小鸟，象征着从繁重的家务中解脱出来享受自由。除了代表着让人们更健康、长寿，更具活力的价值观外，这些小图案又都可以自由地拆分运用在各种新媒介上。比如图案中的一朵花代表芳香，当它和一只手的图案结合时，可以被用来代表生产滋润乳霜的部门；再如一片浪花，既可以表示清新与活力，也可以个人清洁用品，当和衣物图案结合时还可表示洗衣粉生产部门。

在新标识的发布会上，联合利华公关经理吴亮小姐表示：我们并不想全部去掉旧标识代表的力量和美誉的内涵，但更想强调新标识象征的活力新使命。通过把公司形象推上前台，并把产品包装打上标识，提高了公司透明度和责任感，这使人们认出品牌身后的公司，并最终让人们基于这一认知作出自己的判断。我们意识到新的标识可能会令一些熟悉我们旧标识的人在一开始的时候感到陌生，因而有些人可能需要一些时间来熟悉这个新标识。我们的目标是使这个设计不仅能够清晰地传承过去，而且能为今后几十年一直沿用。

脱下西装扎围裙
肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。

全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有觉元素。

百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示，“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一，今天赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来”，“对于中国肯德基来说，新未来就是'美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限'的'新快餐'”。

肯德基这次在全球同步统一发布新标识，无论在美国、英国、澳大利亚，还是中国，人们都将陆续看到换上新装的肯德基餐厅。中国第一个使用全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。据苏敬轼先生介绍，中国大陆目前已经开设了1700多家肯德基餐厅，更换新标识是一个巨大工程，不可能在短时间内全部完成。中国肯德基会按照时间表，对已开业餐厅进行逐步更换，但新开业的餐厅将全部采用新标识系统。


肯德基爷爷 脱掉西服换围裙

今天开始，肯德基在全球范围进行换标，“肯德基爷爷”——山德士上校脱掉了白西装，穿上了红围裙。
上午，百胜餐饮集团在北京展示了本次新标识。与旧标识相比，山德士上校除了换上了新装外，发型也有了细微的变化。原本细碎的白发变成了“偏分”，总是看不见的“头顶”也露出了庐山真面目。
此外，上校的俩眉毛也在新标识中被隐去，这使他看上去年轻了不少。

百胜餐饮集团总裁苏敬轼表示，此次换装的目的是为了突出肯德基是一家重视健康和保持手工制作食品的企业理念。据悉，肯德基标识从1952年面世以来，已经更换数次，此次发布的新标识是肯德基的第五代标识。
肯德基在中国有1700多家店，新标识的更换将逐步进行。截至记者发稿时，北京地区只有望京商业区的餐厅更换了标识。
来源：法制晚报

肯德基全球第五次换标

本报记者 孙杰报道 昨天，百胜餐饮集团旗下品牌肯德基在全球范围内第五次更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。

8129平方米的巨幅山德士上校标识在美国内华达州51区沙漠地带亮相，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。

换标为了“与时俱进”

肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代。  

那么，对于全球皆知的肯德基标识，为什么要换呢？百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼告诉记者：“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一，但也要与时俱进，不断给消费者新鲜感，今天赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来。”

这次推出的肯德基新标识首次将山德士上校的经典的白色双排扣西装换成了红色围裙，“红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统，它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物”。

记者获悉，此次在中国第一个使用全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。从外观看去，非常醒目的门头已经使用了肯德基新标识。同时，餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有视觉元素都启用了新标识。

据苏敬轼介绍，中国大陆目前已经开设了1700多家肯德基餐厅，更换新标识是一个巨大工程，不可能在短时间内全部完成。中国肯德基会按照时间表，对已开业餐厅进行逐步更换，但新开业的餐厅将全部采用新标识系统。

加盟费降低后电话“打爆”

自从肯德基加盟费由800万首次降低到300万甚至有些地方200万后，肯德基的加盟情况如何？
对此，百胜餐饮集团中国事业部公共事务和政府关系副总裁王群透露，自从降低了加盟费，肯德基加盟业务的电话几乎被打爆，“实在太忙了，电话多得根本接不过来”。王群表示，为了保证加盟店的品质，肯德基要对很多环节进行考察，所以还没有统计到底新增了多少加盟店。但她表示，肯德基还将以每年350－400家店的速度在中国发展。

由于竞争对手麦当劳此前已经表示，将控制在一二线城市的扩张速度，那么肯德基还以如此高的速度扩张，会否带来不利影响？
对此，苏敬轼表示，肯德基一直在按照既定计划发展，中国是肯德基非常重要的市场，绝不会盲目扩张，发展速度是根据市场情况而定，这一点从中国的业绩就可以看得出。

50人团队耗时3个月建巨型标识

成为世界上第一个从太空可以看到的品牌。8129平方米的巨幅山德士上校标识在美国内华达州51区沙漠地带揭开了神秘面纱。这个向世人展现的标识正是肯德基在全球推出的第五代标识。

这个史无前例的项目，团队成员经历了意想不到的挫折和磨难。由近50名设计师、工程师、科学家（包括天体物理学家在内）、建筑师及其他专业人员组成的团队，耗时三个月，构思、创作并建造了这一世界上最大的标识。这就是由65000块1平方英尺的彩色瓷砖拼装而成的太空可肯德基标识。一个全新的8129平方米的巨幅山德士上校标识在美国内华达州51区沙漠地带揭开神秘面纱。但这种典型mega brand和浓厚大美国主义的营销手法，是否在中国市场奏效，还未知。

麦当劳与肯德基的中国之战
2006-5-15 《经济观察报》

“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中国，麦当劳和肯德基被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且中国市场正成为跨国公司赢得全局的关键。

在10月13日由商务部等评选的“2004年度中国餐饮新百强企业名单”，连续几年排名第二的麦当劳居然不见踪影，包括肯德基、必胜客等业务的百胜集团则名列第一。据《京华时报》报道，以往排名过程中麦当劳始终都不愿意公布自己的销售额，排榜方最终只能以一个大概估算数字60多亿将麦当劳列上榜单。今年商务部要求各企业提供其销售额，不公布数据的麦当劳只能被从新百强名单中剔除。麦当劳不愿主动公开数字，业内相信是由于其销售数字低于其老对手肯德基，肯德基刚刚在中国开出了其第1500家店，而麦当劳目前只有700家。

在西方国家，西式快餐巨头的生存环境备受挑战，销售业绩近年来持续下滑，而在中国市场，作为中国市场舶来品的麦当劳和肯德基其销售业绩涨势强劲。这两个西式快餐巨头都在积极博取中国这个消费人口巨大的东方国家的好感，它们在你追我赶中展现全新的竞争生态。

健康策略不分伯仲
“反西式快餐”的声音在西方国家从来就没有停止过。如果连续30天一日三餐只吃西式快餐，人会变成怎样？美国的年轻导演摩根。斯普尔洛克就这样大胆地拿自己当了回白鼠。在这部名为《Supersize Me》（“超码的我”）的纪录片里，摩根用亲身的实验证实了西式快餐对人体健康的危害，这个身高1.9米、体重185磅的健康男子在饱尝一个月的麦当劳后终于浑身是病。

在美国，麦当劳和肯德基们甚至还遇到了法律问题：美国加利福尼亚州总检察长比尔。洛克耶尔日前对麦当劳、肯德基等9家著名连锁快餐店和食品制造商提起诉讼，要求法庭强制它们用警告性标签标明其炸薯条、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量，这是美国检察机关首次就炸薯条含致癌物问题提出诉讼。

中国消费者健康观念也在悄悄发生变化，他们对西式快餐食品营养的疑虑诸如不健康、不营养、易导致肥胖等开始出现。不过，激烈的反对声音还没有凸现出来。

现在，西式快餐公司都已经不遗余力地强调自己的健康策略，防患于未然。最近，一组肯德基的全新电视广告片在CCTV等各大电视台播放，广告片以普通消费者、肯德基供应商、肯德基食品健康咨询委员会营养学家、医学家等人的现身说法，来传达肯德基一直以来为打造健康食品而努力的决心。

和健康策略紧密配合，肯德基开始了运动营销。2004年，体操名将李小鹏、雅典奥运会网球冠军李婷和孙甜甜都成为了肯德基“体坛群英”计划的领军人物，同时肯德基推出全国范围内的三人篮球赛。百胜中国餐饮集团公共事务资深总监王群表示，这些体坛精英身上的健康朝气融入到肯德基的品牌精神中，而且还丰富了肯德基的品牌内涵。

赢取消费者的信赖成为西式快餐巨头们都在认真思考的迫切问题。作为快餐业老大的麦当劳在此策略上也绞尽脑汁，脚步与肯德基一前一后。

2004年3月，继全球麦当劳开展“我就喜欢”的品牌活动，续签赞助奥运会合约至2012年以及宣布与NBA明星姚明开始全球性合作后，麦当劳又与中国跳水名将郭晶晶合作，这是中国麦当劳在中国市场的第一位体育明星代言人。

今年3月，麦当劳中国有限公司宣布在全国范围内启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了当今体育界红人郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜欢”的健康均衡生活方式。均衡生活方式的活动与肯德基如出一辙。

品牌延伸麦当劳抢风头
“你知道麦咖啡吗？”对于这个问题估计许多人都回答说“不知道”，而且他们也许还会反问一句“什么？卖咖啡？”北京李小姐的答案则是“知道，它就在我办公的东方广场里。”

的确，在北京东方广场一层有一家名为“McCafe”的小店，该店提供咖啡等饮品和小食。麦咖啡（McCafe）1993年诞生于澳大利亚，以经营各式咖啡和别具特色的欧陆小食品为主，经过七年多的发展，现已在全球建立了300多家连锁店，成为麦当劳家族中风味独特的一员。中国最早引入麦咖啡的是香港，北京、深圳等地的麦咖啡是在麦当劳进入中国十年时即2000年成立的。目前，麦咖啡在中国的规模还不算大。

除了这个有趣的成员，麦当劳2004年时更是宣布旗下的服装玩具品牌McKids开始进军中国市场，第一家McKids的门店已经在上海开出。McKids主要是为儿童提供服装、鞋类、玩具、录像、书籍等产品，在经营上与麦当劳餐厅独立分开，拥有自己的门店，采取生产、销售外包模式。这个品牌创立于1987年，上世纪90年代开始在美国的沃尔玛设立专卖出售，这个品牌目前只在美国本土有单独门店经营。

McKids这一品牌延伸显然是借用了麦当劳在儿童心里已经根深蒂固的品牌印象，纪录片《Supersize Me》里，被测试的儿童在人物图片中能够指认出的全部是“麦当劳叔叔”。

但是McKids似乎又和2003年麦当劳的全球“变脸”悖论，那场被广告界普遍认同的转型活动中，麦当劳叔叔不再是带着孩子们玩儿童乐园的形象，笑眯眯的他竟然唱着RAP跳起了街舞，个性十足唱起了“I'm Lovin' it”（“我就喜欢”）。

在品牌延伸上，一直都被人们相提并论的对手肯德基没有动静。

开店数字悬殊继续
麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和我们在中国体会到的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是老大，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅、销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅、销售额49.36亿美元排名第七。

而在中国，肯德基餐厅总数将近1500家，是麦当劳的两倍。

肯德基年近70％的高速扩张速度也让它远远甩开了对手。这一点与两者截然不同的扩张策略密切有关。肯德基在连锁经营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的经营模式，1999年它就开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店。然而，麦当劳在2002年才开始这样的经营模式。

对于未来的发展目标，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%.而肯德基则表示，在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至三四线城市，仅2005年便新开300间餐厅。

本土化产品一多一少
本土化产品似乎能够说明它们在中国市场的决心。这个较量中，数字上的比较又是一个明显的一多一少。
麦当劳本土化产品当属2004年11月推出的“珍宝三角”。据说，这款产品研发时间长达一年，是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。

相比之下，肯德基为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品则十分丰富，从最早的芙蓉鲜蔬汤到后来的老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡等等。

对此，麦当劳中国的一位负责人曾经这样评价过：“中国消费者喜欢家禽类胜于牛肉，因此麦当劳也在中国推出很受顾客喜欢的新产品，如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡、板烧鸡腿堡等，这些都是只有在中国才有的产品，也是积极的本土化。”

不过，在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，如京味老北京鸡肉卷、川味川香辣子鸡、粤味咕唠肉等，已经让他们感受到“真的很中国”，而且肯德基中式口味的产品数量与推陈出新的速度确实胜于麦当劳。

凭借着中国消费者对于肯德基在中式口味努力尝试的肯定，今年5月，肯德基的母公司百胜集团干脆在中国推出了自己的中式快餐连锁品牌“东方既白”。

在本土化上，肯德基的这一步走得更为彻底，但是麦当劳所分析的或许也有其道理，“中国消费者进入西式快餐店，还是希望选择到更多代表西方元素的食品。”

2003年，联想换标、厦新换标、华旗换标、奥康换标，还有已经对外透露但还没有撩开面纱的国航换标等事件给2003年冠以了企业换标年的称谓。

绝非巧合

    一波未平一波又起的国内企业换标运动，绝对不是跟风，也绝不是偶然的巧合。在看似纷扰的换标事件背后，有着企业诸多理性的思考和足够的理由。

    国际化受阻。联想的目标是成为一个高科技的、国际化的百年企业，这样，联想的国际化势在必行。然而，联想原来的英文标识“Legend”在多个国家已经被别人抢注，即使联想愿意花巨资从别人手里买回来，也许别人也不愿意卖。这样，联想只有切换一个全新的标识了。

    摆脱地域化倾向。像不少企业一样，原“厦新”标识带有明显的“厦门”地域色彩，在市场竞争中给人一个区域化品牌的印象，改为“夏新”后则没有这样的内涵。同时，公司赋予新的中文名称“华夏之新锐”寓意，展现出夏新公司的朝气、勃勃生机和产业理想。

    企业并购的结果和表现。即将露出庐山真面目的国航换标，就是最典型的案例。此次国航换标，是继2002年10月新国航挂牌之后，2003年7月27日新国航在三大航空公司中率先完成了联合西南航、中浙航的重组之后，在国航航空运输主业总资产超过500亿元人民币之后又一次大的行动。当然，也有人说国航换标更多的是一次新的公关传播机会，因为国航原来的标识已经很好了。国航想借重组、换标等重大事件为契机，统一品牌形象，重新定位企业形象，展示新的发展战略。类似的案例也在中国汽车业上演。细心的人会注意到，卖得越来越好的风神蓝鸟被换以NISSAN�熑詹��牭谋晔叮�神龙家族的汽车在“富康时代”挂在富康车头上的是“双箭头环形车标”，而到了“爱丽舍时代”，车身前后却被统一成“雪铁龙的车标”。车标变脸的背后，是企业并购和主导权的变化。

    增加品牌亲和力。原来可口可乐凝重的汉字演变为飘动的变体字，可口可乐的新标识比旧标识更有动感、更现代、更立体化，从而对消费者更有亲和力和吸引力。

    “换标是一个动态的过程，换标是品牌进化和市场竞争的必然，没有一劳永逸的标志设计。在这方面，壳牌是一个经典的案例，壳牌已经先后换了6次标了，百事可乐也有了5次标识更新”，HERO品牌管理与形象传播机构首席顾问于长江这样对记者说。

向英文看齐

    “就LOGO本身来说，国内企业换标有一个共同的趋势：标识从原来的‘图形＋中文＋英文’组成结构，转变为统一的英语文字为主”，上海杰信营销咨询公司首席策划翁向东告诉记者。

    事实上，取一个以英文字母组成的洋名是企业迈向国际化进行跨国经营所必需的。这是因为企业推行国际化发展，就要全面引进国际通行的CI体系，特别是视觉识别的VI系统。

    翁向东认为，国际化VI特别是VI核心要素——企业标志与企业标准字的基本特征为：线条简洁、色彩鲜明、视觉冲击力强，凸现企业的个性特色；拼读简单、音律优美、琅琅上口、容易记忆、传播广泛；企业标志和标准字易于被世界各地尽量多的人们所认知和接受拼读发音，即任何地域、肤色、人种、文化的人们都能认知。

    为了使国际化标志具有上述特征，具体的表现策略为：

    英文字母作为标志的构成元素。由于英文字母与阿拉伯数字是世界各地不同民族、文化、肤色的知识人群都能认知的符号，故以英文字母为元素的企业标志与标准字必定放之四海而皆准，世界通行。翁向东介绍说，细心的人会注意到一个现象，日本、韩国、德国、瑞典、台湾等国家和地区的大型跨国公司的标识，都无一例外地使用了英文字母，而没有使用本国文字。比如，日本的索尼（Sony）、松下（Panasonic）、本田（Honda）、丰田（Toyota），韩国的LG、三星（SAMSUG），德国的西门子（Siemens）、巴斯夫（Basf），瑞典的诺基亚（Nokia）、爱立信（Ericcson），台湾的宏碁（ACER）等，都用了非母语的英文字母作为公司名称与品牌名称。

    以英文字母为元素组成的标志一般是一个单词。这个单词在英文中原先并不存在，属某一企业专用。翁向东认为，正是由于企业的专用性，故这一单词所包括的内涵和信息量，全是有关这一企业的。公众接触到这一标志，脑海所反映的全部是有关这一企业的信息，绝不会有其余杂七杂八的信息干扰企业的信息传播。相反，如果这一单词是既有的，是原本有意义的，那么公众接触这一单词时，脑海反映的这一单词的信息就比较杂乱，影响企业信息准确清晰地对外传达。这类品牌名差异性大不易保护，还会导致歧义。

    “TCL起的名字很好，用英文已经很多年了，究其原因，可能是巧合，也可能是TCL公司领导的高瞻远瞩，我也热切期待长虹、春兰等国内名牌早日取一个很靓的洋名，冲向世界市场，茁壮成长为国际品牌”，翁向东这样说。

为什么是2003？

    2003年，换标公司绝不仅仅局限于国内本地企业，相当一部分跨国公司在全球或者在中国都有比较大的换标行为。

    2003年中，2月18日，可口可乐在全球更换标识；3月25日，全球第一包裹快递商UPS沿用了40多年的“盾牌”标识取下了蝴蝶结的装饰；3月底，全球销量最大的冰淇淋公司和路雪更换标识；4月3日，世界服装品牌梦特娇开始全球统一更换商标标识；4月7日，英国电信公司的新标识揭开面纱，曾经欢呼了十几年的“风笛手”标识终于走进了英国电信的品牌史册；4月15日，雪碧新标在中国亮相，原有的“水纹”图案被新的“S”形状的气泡流图案所代替。此外，航空公司换标也是今年的一个亮点，一年中就有美国西北航空公司、日本航空公司、荷兰皇家航空公司、埃塞俄比亚航空公司换标。

    那么，为什么是2003年呢？

    于长江认为，国内企业换标集中地发生在2003年，而不是加入WTO的2001年或者2002年，究其原因，尽管中国是在2001年入世的，但跨国公司真正大举进入国内是在2002、2003年，2002年中国大陆吸引国外的投资超过500亿美元，首次超过美国，成为吸引外资最多的国家；同时，一大批国内优秀的企业开始走出国门，走向国际市场。这就是说，从2002年开始，中国企业迎来了真正的国际竞争时代，中国企业和跨国企业这一年开始了在国内市场的直接对抗，这就是2003年国内一大批企业换标的大背景。

    “实践表明，如果全球化品牌使用得当的话，会获得丰厚的回报”，于长江说，在当今的国际市场，著名品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来，以国际化的脸孔面对消费者。看看IBM、可口可乐、索尼在全球获得的成功，就会知道国际化品牌的魅力。企业的品牌战略通常有两种，一是在不同的国家使用不同的品牌战略，二是使用全球化品牌。大多数企业更倾向于后者，这是因为全球化品牌能获得规模经济效益，品牌定位一旦面向全球化，该品牌就有了世界范围内的亲和力，在全世界范围内形成规模效益，从而降低其成本。

    “中国已经成为国际”，中国企业在经营已经创建的品牌时，必须将它虚拟成一个国际品牌进行管理：而在创建一个新的品牌时尤其要规划它的国际性身份，国际化的眼光是成功经营中国品牌的起点。所以“品牌管理”的概念首先是“品牌的国际化管理”或“国际品牌的管理”。

    于长江还认为，国内企业换标集中地发生在2003年，还与此时国内消费者的成熟密切相关，如今的消费者已经进入了“品牌消费时代”，因为绝大部分行业的产品已经高度同质化，产品在价格、质量、品质、功能和包装等方面的水平都非常接近，消费者在购买商品时更加注重品牌给消费者带来的独特体验、超值享受和文化内涵。

换标背后

    纵观国内外企业的换标，一般有两种方式，一种是渐进式，即“微调”，比如可口可乐，在原来标识基础上进行改动，这在国际上是比较稳妥、比较保险的方式；另外一种是跨越式，即“大动”，比如联想、华旗，新标识和原来的标识已经没有一点相似性了。

    无论哪种换标方式，哪怕是改动一笔，所有载有旧标识的器物、地方都得重新制作、翻新，都伴随着公司巨额的投入和成本，这就决定了换标的风险性。而检验换标成功与否的标志，主要看消费者是否接受、企业形象是否得到提升。一般来说，换标是企业扩大消费者群体、提升消费者忠诚度的机会和手段，新标识可以使消费者对该企业的未来产生新的期待。一旦企业在换标之后没有满足市场和消费者的预期，该品牌在激烈的竞争中必将处于不利的位置。“企业最好在换标的同时推出企业新的市场战略，如果仅仅是为了换标而换标，那就作用不大了，毕竟，标识只是一个符号，企业在换标时要为它注入新的灵魂”，翁向东说。

    对于某些企业宣称的“换标给企业带来的几十亿乃至数百亿的损失”，翁向东认为：“一个企业换标一般需要一两千万甚至更多的投入，这是合理的，但如果企业换标有几十亿乃至数百亿的损失，这种说法一般都是外界的猜测，如果真是企业自己说的，那这家企业一定是为了吸引市场的眼球”。

    “给品牌取一个很靓的洋名，只是中国品牌获得更大发展空间或者国际化的起点”，翁向东说。

    据IDC的权威数据显示，2002年联想以27.7%的市场份额继续稳坐中国PC机市场头把交椅，而市场份额最大的国外PC制造商戴尔公司，在国内市场也只5.8%的份额。然而，以目前联想产品的竞争力和联想集团的创新能力和技术水平，联想产品在国际市场上占据更大份额应该是完全可以的。但现实情况是，目前联想95%左右的PC产品还是在国内市场销售，在国际市场销售的仅占5%.这显然是联想国际化道路的一个最大理由。

    联想曾经对外宣称，到2006年联想的海外收入将从目前的5%增长到25-30%.目前，联想已经顺利进入了香港PC市场，并展开了激烈的竞争。此外，联想的主板销售到了欧洲，联想笔记本也已经远销国外。联想要实现收入结构的变化，就要靠海外的销售来达到目的。

    看来，换标只是公司的冰山一角，海面下是公司扩张的欲望和行动。就拿PC产品来说，目前全球40%的PC机销往美国，美国市场的蛋糕非常大，但是各国PC制造商在美国的竞争也颇为激烈。其实，其他很多国家的市场更值得联想去争夺，如泰国PC市场去年的增长率达到了40%，越南市场也有20%的增长率。显然，在东南亚市场上，联想有着更大胜算的可能性。（经济观察报 王方剑）