品牌案例研究

名称和标识象征国际性增长

弗吉尼亚州MCLEAN——2009年9月23日——全球领先的酒店公司Hilton Worldwide（前身为希尔顿酒店公司）于今日宣布启用新的公司名称和标识。希尔顿的新名称——Hilton Worldwide代表了公司的全球影响力，标识中融入了关键的设计元素，反映了希尔顿的丰富历史传承、立足将来的远景目标和致力于优质服务的承诺。

“这是我们公司历史中的一个重大时刻。在我们成功迁入新的全球总部之后，我们十分激动地开启了公司的新形象，它更好地反映了我们今天的角色以及我们对进步的渴望，”Hilton Worldwide总裁兼首席执行官Christopher J. Nassetta说道。“虽然我们的公司名称和标识已经变了，但我们公司的最优品质——热情、奉献和我们团队成员为顾客提供卓越服务的高标准仍然保持不变。”
在将全球总部从加利福尼亚州Beverly Hills迁往弗吉尼亚州McLean后，公司启用了新的名称和标识。随之而来的还有公司远景、使命、价值观和关键优先发展战略的更新，以期更明确的表达希尔顿为达到公司目标进行运作和计划的方式。

Hilton Worldwide旗下的10个品牌在全球77个国家拥有逾3300家酒店。今年公司还将增开300多家酒店。

标识设计细节

新标识中加入“worldwide”（全球）字样，表示能团结全球各成员机构，实现共同的远景。铂金和黄金制成的风格化H代表质量、高度和希尔顿丰富的历史传承。两部分是对称的，象征着公司的光辉历史和美好的未来。开放的曲线代表欢迎，通过地球的圆形边缘、桥拱和床柱，象征环游世界。

Hilton Worldwide旗下的酒店品牌（包括希尔顿酒店）的标识和图像仍将保持不变，而希尔顿HHonors品牌将采用新公司形象和标识的核心元素。

“新公司和希尔顿HHonors品牌能促进我们单独酒店品牌进一步创建独特的企业形象，而且能联系它们的共同特征以及HHonors项目的强大的价值形象，”Hilton Worldwide品牌和商业服务总裁Paul Brown说道。

关于Hilton Worldwide

Hilton Worldwide是一家全球领先的酒店管理公司，其包括从豪华的全面服务酒店和度假村到公寓式酒店和中档酒店等不同层次的酒店品牌。90年来，Hilton Worldwide为商务和休闲旅游人士提供了最优质的客房、服务、产品和价值。公司致力于延续为全球客户提供优质服务的传统。我们的品牌分布于全球77 个国家，拥有逾3300家酒店，包括华尔道夫酒店及度假村(Waldorf Astoria Hotels & Resorts)、Conrad酒店及度假村（Conrad Hotels & Resorts）、希尔顿(Hilton)、希尔顿逸林(Doubletree)、、Embassy Suites Hotels、Hilton Garden Inn、Hampton Inn & Suites、Homewood Suites by Hilton 、Home2 Suites by Hilton 和Hilton Grand Vacations。公司还管理世界级常客奖励计划希尔顿荣誉客会(Hilton HHonors)。

如需了解公司的更多信息，请访问www.hiltonworldwide.com 。

图片/多媒体网址：http://www.businesswire.com/cgi-bin/mmg.cgi?eid=6056280&lang=en

联系人：    Aaron Radelet

aaron.radelet@hilton.com

(703) 883-5804

Scott Carman

scott.carman@hilton.com

(703) 883-5803

原文链接: http://www.businesswirechina.com/news/2009/09/2119.html

我们曾回顾了雅虎主页15年变迁之路，今天我们再来回顾下，作为公司重要标志的 Yahoo! Logo 的变化历程（1994－2009）。

1994，没有标志。一开始雅虎并没有标志，事实上，那时也还不叫雅虎，大卫和杨致远将他们创造的网站目录，称之为”杰里网站指南”。直到那年末，雅虎才成为公司的正式名称。

1995，跳跃的”Y”形象。和许多公司一样，当人们需要用东西来装饰办公室的门和公司的T恤衫时，催生了这个跳跃的”Y”型拟人化形象。标志由 David Shen 设计，蓝色的圆圈代表世界，Y 代表雅虎，寓意跨越世界。如果幸运的话，现在你还能会从一些雅虎老员工的名片上看到这个标志。

这年晚些时候，Shen 与广告代理公司 Organic Online 合作，在原图上加上雅虎公司名称，并添加了个感叹号”!”。最后他们确定使用 Able 字体和紫色

1995，在网络上走红。前面设计的公司标志，还只用在日常办公中。雅虎觉得应该在网站的网页上加上个标志，于是创作了这个如今看来有点丑陋的 Logo 。为什么采用明亮的红色呢？这不只是一个审美的选择。选择它，还因为红色会更可靠地显示在不同的监视器和电脑上。在当时，其他颜色的显示总有些问题。另外，雅虎也很喜欢红色的勇气。

1996，新的一年，新的标志。经过多次调整和改进，雅虎在1996年1月1日，在所有网站推出了红色 Yahoo! 标志。

1996，内部使用紫色。虽然红色已经成为面向用户的雅虎形象，但公司内部，还是重新设计了标志。他们将跳跃的”Y”型形象去掉，精简徽标为我们现在看到的经典的紫色版本。从那之后，这个标志就出现在各类海报上代表雅虎。

1997－2004，椭圆形的紫色 Y 。这是雅虎的缩写标志， Y + 感叹号。1997年，它最初设计是用在雅虎工具栏上的一个按钮，链接到雅虎招牌页面。因为完整的雅虎标志太宽了，不适合。2004年，雅虎与广告代理公司 Ogilvy 合作重新设计了”Y !”，确定了一个白色的”Y”在一个紫色的椭圆中和一个紫色”!”的版本，作为雅虎官方的缩写标志。

2009，统一的紫色。雅虎推出了具有新的紫色 Logo 的新主页。并将此标志应用到网络的每个页面、公司通信和所有的合作伙伴关系，使雅虎用户、广告客户和雇员，形成统一的紫色标志体验。雅虎已斥资1亿美元进行全球营销活动，来加强雅虎品牌的宣传推广。

原文链接：http://www.yseeker.com/archives/2336.html

上个月宜家把品牌标志字体从Futura改成了烂大街的Verdana，这个宜家自认为对消费者没有影响的事情却在消费者中引起了强烈的质疑。不少人都纳闷，当然也包括宜家自身，这个表面中并不显著的“小改动”怎么就成了一场“大争论”？莱斯大学的营销学教授Vikas Mittal或许能回答这个问题。

Vikas Mittal是《标志重设和品牌得失》（Do Logo Redesigns Help or Hurt Your Brand）一书的作者之一。该书探讨了企业对品牌标志重设时消费者的反应。其为我们梳理了消费者和品牌之间的关系。在最近接受Chronicle的采访中，Mittal教授讲述了企业如何规避品牌重设的几个误区，同时还论述了在品牌重塑的过程中为何把和消费者的沟通放在首位的原因。

Q：你关注的研究领域有哪些？
A：我比较关注企业在市场推广中提高消费者满意度的一些方式。同时也比较关注这些方式对企业的雇员和企业长期的财政情况的影响。我们注意到不少企业都会花费极高的成本和精力来对品牌标志进行重新设计。对一家大型企业而言，一个典型的品牌标志重设会花费两年的时间以及1.5到2千万美金的金额。但同时，品牌标志重设对消费者带来的影响这个领域我们还缺少研究。事实上，品牌标志的大小、字体以及颜色的细微改变都可能牵动部分消费者的敏感的神经。

Q：你最近的研究比较关注标志的重设，尤其是字体的改变。你有什么发现？
A：我们做的研究之一就是对一些大众品牌进行标志重设，比如阿迪达斯和新百伦。我们把这些品牌的标志字体设计得更加圆润或者线条更加尖锐。然后测试消费者对这些改变的反应。我们发现，拥有较高品牌忠诚度的消费者不待见品牌标志的改变；而品牌忠诚度不高的消费者却乐见品牌标志的调整和改变。有意思的一点是，很多品牌经理认为忠诚度高的消费者不会介意标志的改变，而会一如既往地支持购买。因为标志的改变仅仅是一个美学上的问题。但是我们发现，那些品牌意识较强的消费者在看到标志更改之后会觉得受到威胁。这种现象其实可以简单的理解为，标志（图片）的表达能力要远比文字来的丰富。标志的更改所传达的意义其实不仅仅是一个美学问题。

Q：那品牌标志的调整是如何影响消费者对品牌的态度以及购买欲望的？
A：我们发现，拥有杰出品牌的公司一般都有良好的收入表现，更低的现金压力，更强的偿还负债的能力。谁都不会在没有经过全面的市场调查之前就贸然行动。在企业品牌标志重设之后，我们发现最初的那段时间销售额会受到影响，之后消费者会渐渐适应这种改变。只有极少一部分消费者才会不再光顾该品牌，多数消费者会“原谅”品牌标志的改变。

Q：企业在设计品牌标志或者对品牌标志重设时需要遵循哪三个要点？
A：第一，做足市场调查工作。比如采用焦点小组和问卷调查想结合的方式。量化这种影响，提前认识到对消费者可能的反应。
第二，不要片面独断，一定要寻求集体参与。不能忽略企业员工的意见。
第三，与其大刀阔斧的改变，不如采用小而渐进的变化。采用渐进式的表现方式，可以在早期发现问题时及时加以改变。

Q：你对宜家换字风波有什么看法？为什么会引起这种负面反应？
A：企业首先应该明白的是对宜家字体的改变已经是企业品牌的改变。很多反对字体更改的消费者认为原先的字体体现了一家的风格：前卫而时尚。改变字体严重影响了宜家品牌的这种特质。

Q：其他企业能从宜家换字风波中获得什么教训，如何面对品牌忠诚度极高的消费者？
A：企业不能坐等消费者对标志调整的反应。无论调整多么微不足道，都应该实现与消费者做好沟通，培养消费者对品牌建设的参与感。

Cayman @ Rologo 编译自 Loyalty can turn on the look of a logo

转自http://www.rologo.com/loyalty-can-turn-on-the-look-of-a-logo.html#more-2701

全球领先的品牌策略与识别形象咨询公司 Enterprise IG ，正式更名为 The Brand Union。

We have a vision to be valued for mastering the art and science of brand building.
掌握品牌塑造艺术及技术的代理商。

新的品牌命名和定位，新的品牌标志与识别。不错！以前的名字有点模糊，只是知道大概与企业/事业咨询相关。现在更为明朗，The Brand Union 品牌联盟，不过正如Brand New所说的那样，现在Brand这个词已经拥挤了，品牌咨询与设计公司中有名的就有Interbrand. Futurebrand. Corebrand. BrandLogic. Brandient. BrandEquity International……还能跟出一大串来。不过既然是品牌策略识别咨询公司，叫XXBrand总比原来不明朗的Enterprise IG好。
见过Enterprise IG的名片，正面是普通的商务名片样式，背面则是员工自己创作的不同的包含“IG”字母的图形图像，比如在街头拍下的 HIGH 单词的涂鸦，剪切中间的IG作为名片的背面。正面公司主导，背面则是员工个性的无穷变化。不过看起现在的logo来，应用表现上将会有更宽阔的空间。

“睿进09，改变未来”九牧王男装在2009秋冬新品订货会期间正式发布全新品牌标识和品牌店铺新形象，代表九牧王在品牌塑造上的又一次突破。新品牌标识设计方中带圆，传递出中国传统天圆地方的哲学思维及外圆内方的处世之道。标识转角细节处都进行了“圆弧”处理，目的就是为了更好诠释“圆”与“方”的思想。
新的徽章式盾牌形象标识，融合了代表九牧王的“9”字在其中，深咖啡色的标准色更典雅、大气，更显国际化。对于中国人而言，“9”代表着极至完美之意，大道归真，九九归一。而徽章式盾牌形象，又代表着荣誉、勇气以及锲而不舍的求变精神，有着更完美的图腾式寓意。

对于九牧王而言，这次换标是九牧王的文化价值主张与其消费群体自觉精神追求的一种融合。在这个充斥着变革、勇气与挑战的大时代，每一个都市精英对于荣誉、充满勇气以及锲而不舍改变追求的精神，正成了九牧王标志图章最好的注解，而九牧王的这一标志，也成了他们精神追求的最好代言。

浪潮换标背后的战略变奏
http://finance.sina.com.cn  《经理人》- 文/周建华

浪潮弃用使用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验。
2006年4月18日，浪潮集团(以下简称“浪潮”)在北京宣布弃用由“浪潮”的汉字、拼音及图形组合的、用了20多年的Logo，效法索尼和联想，启用了新的、自创的英文Logo“Inspur”，并宣布已经在全球65个国家完成了英文新标识的注册。

OLD LOGO


NEW LOGO


从浪潮集团更换企业英文标识上看，表面上是效法联想，实际上，对浪潮集团内部而言，则远非更换个标识那么简单。从2004年始，在浪潮酝酿长达两年的更换新英文品牌标识的过程中，为保证新英文标识所代表的“专注化、一体化、利益共同体、国际化”新战略的顺利实施，浪潮集团内部大刀阔斧地推进了被外界认为是“削藩”之举的一体化整合。浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮此次启用新标识并非仅仅是一次单纯的换标行为，而是各项战略深化的阶段性成果。

实际上，在浪潮换标的背后，更多的是折射了作为国内惟一软硬件综合实力雄厚的IT企业，在成长过程中的快乐与烦恼，管理的变革与阵痛，国际化的雄心与探索。

　　长大

浪潮集团的历史可以追溯到1968年，山东电子设备厂(浪潮前身)在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管，是中国最早从事电子信息产业的企业之一。1983年，浪潮生产出第一台微型计算机。1993年，浪潮开发出了中国第一台基于10颗CPU的小型服务器SMP2000，浪潮现任总裁孙丕恕是这次开发的主持者。在浪潮的带动下，中国企业打破了国外企业对服务器产业的垄断。到1996年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪潮在PC领域乏善可陈，1993年至1996年期间发展缓慢，在PC方面落到了同行的后面。在这种背景下，1997年开始，浪潮提出由产品供应商向方案供应商转型，像IBM一样，由“硬”变“软”。1998年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应用软件开发。

到2005年，浪潮集团在软硬领域均达到了一个很高的高度，服务器、大型行业应用软件、大型企业集团ERP财务软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团的主营业务板块。2005年集团销售收入达到125.8亿元人民币。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”、“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。从1996年起，浪潮连续10年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息产业发展研究院(CCID)公布的2005年市场调查报告显示，浪潮集团实现服务器、存储产品、协同软件、税控收款机、烟草行业市场占有率五项第一、浪潮ERP市场增长率第一。

　　烦恼

浪潮取得耀眼成绩的背后，则是成长的烦恼和隐忧。整个20世纪90年代，浪潮选择了分而治之的分公司建制，更多的是靠各业务板块的产品和团队独自打拼市场，并在当时特定的市场环境下取得了不俗的业绩。但随着客户对IT产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求的日渐强烈，“既需要ERP、大型软件，又需要服务器”，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。作为业务结构上与浪潮最为相似的国际竞争对手IBM，经过由“硬”变“软”之后，在“软硬”结合，提供一体化整合解决方案方面，已大步前行。

进入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐渐显露—— 服务器、软件等板块均各自有自己独立的研发体系和市场营销体系，各自去打单，有时甚至软硬件部门的销售人员同时去联系一个客户，不仅浪潮内部互不知晓，连客户也会感到麻烦。分公司建制既无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。

2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮加强集中。 为此，2001年开始，浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略。之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。

2003年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站，整合推出集团网站，浪潮通软ERP品牌也换成了浪潮ERP。但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。

　　削藩与股改
2001年浪潮推出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的发展战略以来，整合的效果并没有达到孙丕恕心目中的理想，进入2004年，孙丕恕又一次加大力度，铁腕推进集团软硬业务板块的一体化整合进程。2004年12月29日，浪潮集团于总部济南召开会议，集团近400名中层以上领导齐聚济南，会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。 为此，业界便流言四起，不同版本的孙丕恕“削藩”演绎得活灵活现。

早在2001年，伴随着“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已启动，而这种形象改造首先从内部开始。随着市场环境的变迁，浪潮开始调整自身定位，逐渐向一体化解决方案供应商转型，同时开始剥离非主营业务，专注于擅长的IT行业，树立了浪潮纯粹的IT厂商形象；随即浪潮开始整合资源，共用市场平台，在公司内建立以市场链为基础的客户关系，统一集团各业务群的品牌形象，做到“一个声音、一张面孔”，此举大大强化了浪潮在集成创新方面的能力，并进一步提升了浪潮软硬件一体化解决方案的提供能力。

始于2004年的一体化整合，是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系，是为适应客户以及合作伙伴需求而做出的一体化方案。

此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。

直接结果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，原来的三个公司的头头“三王”—— 王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，集团总裁孙丕恕完成“大一统”，权力集中在孙丕恕的手中。

与此同时，作为传统国有企业的浪潮集团，在一手削藩集权的同时，另一手也开始了打造利益共同体的改革—— 进行集团层面的公司治理与产权激励的改革。孙丕恕在接受《经理人》专访时称，“浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份，总额为25%。”正是因为股份激励改造的完成，使高管和员工在利益上是一个共同体，在同一条船上，因此，即使在削藩过程中，企业业务结构、高管权力有较大变动，但孙丕恕遇到的改革阻力大大减小，最后使浪潮的大一统、一体化能顺利完成。

　　“内外兼修”的国际化
在国际化探索上，浪潮采取了内外兼修、“整合资源，苦练内功”的策略。
在国内，浪潮通过与微软、IBM、惠普、LG、爱立信等世界级企业合作合资，学习企业国际化的经验。中国本土的创智软件在跟微软的合作中，慢慢丧失了自己的竞争优势。浪潮如何吸取教训，平衡好与跨国巨头合作和自身发展的关系呢？孙丕恕的如意算盘是，“合作就是双方共赢，与微软合资，浪潮就是学习他们好的一些做法，我们叫方法论，学习他们海外推动的一些经验，微软则希望浪潮在推动正版化方面作配合。”微软还把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。与LG的合资、与爱立信的合资，可以让浪潮真正进入到这些世界级的大企业中去，深入到它们企业的核心，借鉴它们的经验。
在国际上，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。现在主要推的是两类产品，一个是软件外包，主要市场是日韩和欧美。目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、IBM、EDS等；另一个是浪潮的服务器、PC、特种计算机等产品，也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中国家入手。另外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。
按照计划，将推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园。目前，浪潮海外销售收入占集团销售额的10%左右，浪潮希望到2010年国际业务的收入占总营业收入的25～30%。

　　换标图谋品牌国际化
一直以来，浪潮集团都是采用国内传统的品牌标识，即“浪潮”的汉字、拼音及图形的组合。这种品牌虽然有丰富的文化内涵，但由于是以“方块字”为载体的汉语言文化，在品牌国际化的战略中，其跨越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多，品牌认知的障碍也经常出现，不利于浪潮集团塑造国际化的品牌形象。

在浪潮软硬一体化和国际化探索阔步前进的形势下，拥有一个国际化的品牌名称和标识，就显得尤为重要了。启用新的英文名称和品牌新标识，改变了消费者认为浪潮只是一个区域性品牌的不利因素，显得尤为重要。从2004年始，经过长达两年的酝酿，浪潮于2006年4月18日在北京正式对外宣布启用新的品牌标识“Inspur浪潮”。

浪潮品牌新标识“Inspur浪潮”是国际专业的品牌管理公司Intebrand在全球范围内进行调研后，为浪潮“度身订造”的。浪潮从380个待选英文名称中，经过9轮各项测试，最终确认“Inspur”，并经过了多个国家、多种文化背景下的语言测试，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激发，包含不断进取(spur)的含义，并体现强劲的内驱力；Inspur寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。

　　换标的挑战

浪潮弃用延用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验：以前的浪潮Logo是一个有动感的浪花，很容易体现浪潮的意义；采用“Inspur”后，是千篇一律的几个英文字母，国内客户不容易很快接受和认知，有可能造成国内品牌认知方面的损失。

为了迅速地做品牌切换和大量的品牌宣传，让浪潮的新品牌形象在国内外市场上广为人知，除了正常的广告费不变外，浪潮集团将投入500万元人民币，推广新Logo。 500万主要是物质等一些消耗品的费用。因为旧有的消耗品不能说等一直用完了再换成新的，这样可能到一定时间内，包括一些地方的标识都要换成新的。

孙丕恕在接受 《经理人》专访时说，现在是平滑的过渡时期，“浪潮”这两个字我们现在还连着用，这也是注册了的。连着用是一个平滑的过渡时期，到底什么时候完全转成单一的“Inspur ”，可能还要看在国内市场的进展，等大家慢慢地叫顺了，才能叫成“Inspur”，现在是一个过程，很难说要经过多长的时间完成。

浪潮换标国际化启航
“现代信息技术是触发企业组织进化的驱动力，浪潮将在深刻理解客户需求的基础上，利用创新的整合技术应用，为客户提供领先的、一体化的应用解决方案。”4月18日的新品牌发布会上，浪潮集团总裁孙丕恕这样诠释新标“Inspur浪潮”的品牌理念。

4月18日，伴随着浪潮集团走过23年的三角浪花图形停止使用，“Inspur浪潮”的新标识被安放在浪潮集团总部正门前的草坪上，而且，它还将陆续出现在浪潮科技园和浪潮产业园内。也是从这一天开始，浪潮集团的全线产品将打上“Inspur浪潮”的新标识。

“Inspur”源自英文“Inspire”（鼓舞、激发），包含不断进取（spur）的涵义，体现强劲的内驱力。“Inspur”寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。标识的第一个字母“I”与第四个字母“P”左侧的三角小口，寓意浪潮提供源源不断的驱动力。

　　为什么换标

在北京上地高新科技园，与浪潮相隔不远的是联想集团和用友软件，与“Lenovo”和“Ufida”相比，三角浪花图形和“浪潮”手写汉字组合的标志确实显得“土”了点。“在国外，浪潮的标识是拼音‘langchao’，很多外国人不认识，更无法张口念。”浪潮内部的一位员工说，在不同文化背景的国际市场上，浪潮原有的品牌很难得到理解和认同。

“浪潮换标，是国际化发展的需要，也是浪潮一体化不断深入的结果。”孙丕恕说。近年来，浪潮分别和LG、爱立信、微软等公司成立了5家合资公司，服务器产品开始出口南美并建立海外加工基地，软件外包业务也在日韩和欧美逐步增长，在此情况下，拥有一个国际化的品牌和标识对于浪潮来说显得尤为重要。此外，从2003年开始，浪潮一体化战略一直在平稳推进，新的品牌标识将把浪潮一体化提升到一个全新的高度，在新的品牌体系下，浪潮也将实现“一个面孔，一个声音”的目标。

其实早在2003年4月21日，一体化和国际化战略刚刚起步时，浪潮集团就成立了专门团队负责品牌项目。在国际品牌咨询公司Interbrand的规划下，英文品牌命名在中国45个类别和国际40多个国家的主要类别中进行法律检索，从380个待选名称中，经过9轮测试，最终确定“Inspur”为英文标识。经过了3年酝酿，随着浪潮一体化落地和国际化战略逐渐清晰，“Inspur浪潮”水到渠成。

新的品牌确立了新的理念，浪潮如何将新标传递给客户？如何把积累了几十年的企业资源嫁接到新标识上？现在，浪潮集团所有的员工都换上了纯银制的“Inspur浪潮”胸牌。孙丕恕表示，新标的传递将首先在集团体系内达成共识，然后通过产品更换标识，逐步将新品牌理念深入到用户。“保持新标与旧标的平滑过度将是我们面临的难题。”孙丕恕透露，浪潮集团已砸下5000万元人民币用于品牌设计、推广新标识和更换产品品牌，尽量避免旧标与新标交叉使用时带来的品牌损失。此外，浪潮在国内将使用中英文结合的“Inspur浪潮”标识，在海外则单独使用“Inspur”英文标识。

　　一体化深入

3月22日，在浪潮ERP的战略发布会上，浪潮集团高级副总裁王兴山曾表示，2006年浪潮ERP的重点战略是将发挥一体化整合的优势突破渠道，和服务器、PC等硬件形成一体化解决方案复合销售，“一体化解决方案，只要实现价值最大化就可以，不对每一环节做要求，如果买服务器，软件作为增值利润低一些也没关系。”

4月18日发布会上，除了王兴山因病缺席外，孙丕恕携浪潮高级副总裁王恩东、王柏华、袁谊生等浪潮一体化“核心团队”悉数亮相。“浪潮一体化是新标识发布的基础，也将随着新品牌体系而继续深入。”孙丕恕说。

细心的人会发现，2004年新品牌标识进入实质探讨阶段时，正值浪潮开始“削藩”进行一体化整合。从2004年下半年开始，在孙丕恕的亲自操刀下，浪潮开始了“一个浪潮”改革，将浪潮服务器、浪潮软件、浪潮通软等一个个各自为战的“小浪潮”进行了重组整合，形成了“产业、行业、区域”的“三维一体”的一体化运作新模式，并从集团的角度对品牌、市场、渠道、资本等进行了一体化规划。

“一个浪潮”运动是浪潮历史上最大的一次“手术”。一体化战略分为集团一体化和软硬一体化两方面，2005年9月，在江苏“校校通”工程中，浪潮电脑一举拿下3万台PC大单，此单是浪潮一体化整合后新模式运作下标志性项目，是浪潮集团江苏省大区和教育行业两大部门共同协作的结果。此后，在宁夏百亿工程招标中，“三维一体”的运作模式让浪潮拿下了计算机及服务器标段中最大的一标。2005年，浪潮服务器销售额增长30%，PC销售额增长35%，存储销售额增长70%，ERP和行业软件也取得了不俗成绩。在整合风头浪尖上，浪潮以平稳的销售业绩巩固了一体化成果。

集团一体化整合落地，新标识也新鲜出炉，但是，这并不是浪潮一体化战略的终结。对于宣称要做“中国IBM”的浪潮来说，软硬一体化才能最大限度地发挥浪潮产品线全的优势，为客户实现一体化解决方案。此前的联合打单，多半是在同一产品线下，行业与区域相互配合，或者是硬件产品联合，还没有涉及到软硬件一体化解决方案。王兴山3月的“誓师”表明，软硬一体化将成为2006年浪潮一体化发展的高级阶段。

在新的品牌架构下，计算机产业（服务器、计算机、存储设备）、软件产业（ERP、企业应用软件）、终端设备（税控设备、银行自助终端、机顶盒）构成了浪潮完整的产品平台，产品、行业、区域三维一体构成了前端市场营销体系。“新品牌将公司的产业、理念、产品、服务等高度整合在一起，纳入统一品牌下，有利于集团经营的一体化，提升软硬件技术整合的创新形象，为客户提供一体化解决方案。”孙丕恕认为，品牌标识是浪潮一体化发展到一定阶段的标志，也标志着一体化将继续向纵深发展，真正做到“一张面孔一条心”。

　　国际化启航

“新标识统一了浪潮的国际形象，适合国际化推广应用，但它只是一个外在形象，浪潮实现国际化根本上还是依靠自身核心竞争力的提升。”孙丕恕表示。

2005年，微软注资浪潮国际近两亿元人民币，用于开展ERP、电子政务、软件外包等业务，浪潮与微软的合资被业界视为浪潮国际化的真正起步。其实，连同微软在内，浪潮已与LG、爱立信等公司合资成立了5家公司，“合资、合作”已经成为浪潮国际化的主要路径，通过与国际500强合作，浪潮将强化软硬件产品的国际业务拓展。

先国际化，再全球化，浪潮的国际化将分两步走。第一步，浪潮将进一步拓展海外市场，推动服务器、特种计算机、税控机等硬件产品向南美、东欧、东南亚等国家的出口，软件外包业务在稳固日韩市场的同时，加大在欧美市场的分额。

第二步，推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园，由产品出口到本地化的研发、生产、服务。浪潮规划到2010年国际业务的收入占营业收入的25%~30%。 

目前，浪潮的国际业务约占营业总收入的10%，主要来源于服务器等硬件产品在南美等地的销售，软件外包在日韩、美国等地的业务，2005年，软件外包的收入约为2000万美元。

先合资合作，再推动产品，浪潮的国际化路线在孙丕恕心里有着清晰的路线，也被他称为“有浪潮特色的国际化道路。”孙丕恕认为，浪潮和国际500强的合作，实际上还是一个尚待挖掘的金矿。“我不是妄自菲薄，这些国际500强公司的确有很多过人之处，它们的管理方法论和资源，浪潮都还没有学会。浪潮应该在和它们的学习过程中提炼方法论，逐步提升竞争力。”

2005年，浪潮成为微软战略合作伙伴后，微软从西雅图总部派了两名架构师常驻济南达一年之久，帮助浪潮ERP重新梳理流程，构建GSP平台，而此前，浪潮研究GSP平台已有多年，而通过与微软的合作，浪潮员工对微软基于平台技术的深厚理解深为感叹。“浪潮和微软处于不同的软件价值链，微软提供技术平台，浪潮做应用开发，双方是自由恋爱，能够利益互补。在与微软的合作中，我们也学到很多标准化的经验，开发标准化产品，像微软那样构造出以浪潮软件为平台的价值链，由浪潮提供产品，合作伙伴提供服务和二次开发。”孙丕恕说。2005年，浪潮ERP与微软共同开发的GSP平台，以及电子政务中基于.NET的网上审批产品就融入了很多标准化的思想。

浪潮立志做软硬一体化的“中国IBM”，然而在国际化的道路中，中国企业要想把带有思想、带有管理理念的软件推到国际市场，难度还比较大。因此，浪潮选择了从标准化入手，先推标准化产品，如服务器、税控机等硬件产品在海外的销售。在软件方面，主要是依靠与微软等国际公司合资、合作，学习标准化思想，逐步开发标准化产品。在软件外包方面，则是从日韩逐步向欧美辐射。“实现软硬一体的国际化是渐进式的，我们先做好标准的产品，再将带有思想和方案的软件和服务逐渐渗透。”孙丕恕说。

评论:换标背后的国际化艰辛
2006年初，两大国际厂商的换标轰动业内：英特尔在全球统一发布全新品牌标识及宣传用语，把以前使用的“Intel Inside”标识改为“Leap ahead”，弱化原有的技术主导形象；柯达公司跳出了沿用近40年的黄色方框，启用简单的“Kodak”标识，表达了多元化发展的战略。现在，浪潮也换标了。

企业换标大致原因有二，一是战略转型，二是为国际化统一形象。而对于国内IT企业，“换标潮”更多指向后者。国内企业要发展壮大，势必走出国门，在全球化的视野下才具备更多竞争力。

然而，换标的背后，中国企业的国际化道路又将经历怎样的艰辛？

2003年4月，联想换标，开始全球化战略，联想在把PC及一些外设销往海外时发现，在海外市场推广品牌为“Lenovo”的PC，成本极高，渠道组建也相当困难。2004年11月，联想收购IBMPCD，以收购国外品牌迅速占领国际市场，一跃成为全球第三大PC厂商。

收购国外品牌，可以大大加快国际化脚步，却面临着“蛇吞象”后的消化难题，如企业文化的全球认知、全球供应链的建立、海外渠道的迅速把控等，这些都是现在联想仍在苦苦探索的问题。

浪潮之于联想的不同，在于软硬一体化的全线产品，这是浪潮的优势，然而也会延缓浪潮国际化的脚步，成为国际一体化解决方案供应商谈何容易！IBM成为全球IT巨头尚且多次险象还生，浪潮国际化也不知要经历多少劫难。

孙丕恕选择了在合作中长大，以标准产品先占领市场，再注入思想，最终发挥软硬一体化的优势。如何实现标准化？与国际500强合资、合作，学习国际化经验。然而，浪潮最终是要学会以独立形象走向国际化的，而不只是价值链中的一环。在与国际企业的合作中，掌握好合作分寸，平衡好合作与自身发展的关系也尤为重要，创智软件的悲剧不能再重演一次。

看来，“Inspur”虽然吹响了浪潮的国际化号角，但是，国际化的探索一定不会是平坦大道。

瞧，这些耳熟能详的“家伙”：英特尔、柯达、腾讯、浪潮、联通、华为…… 今年上半年，它们做了一件相同的事情——“换标”。

换标是个“烧钱”而非“挣钱”的活儿，除了换标前的设计和筹备，更大的困难发生在换标后的执行与操作。新标更换后会有一段“震荡期”，换标不当不仅会带来品牌的伤害，而且对于企业内部管理也是严峻挑战。

由于结果的滞后性，短期之内，很难对每一起换标成败进行客观评价。我们所能看到的是，这场换标集体冲动的背后发生了什么，为什么这些企业要换标，以及它们是如何进行换标的。无论其意图是在改良还是颠覆。

我们选择了三家近期换标的企业，联通、浪潮和华为，并记录其换标全程，而在过程描述背后，是几种现实存在的换标思维。虽然这几种思维还称不上换标的典型模式，毕竟近期发生的换标多发生在IT行业，且没有并购等其他元素的参与。然而，换标的过程也是对企业文化以及管理架构的重新梳理，我们仍能从中寻迹中国企业发展到一定阶段后的变革思维及思路。

　　请看本期管理案例——《换标记》。

　　华为——5月8日，弃用使用了18年的旧标识。

　　新的企业标识将原有的15个“花瓣”改为8个，并且改了字体，加上了时髦的光影效果。此前，“华为技术”、“华为”、“HUAWEI”并行，而现在的LOGO将不再带有中文标识，全部统一为“HUAWEI”。

　　——目标明确 谨小慎微

　　自华为进军国际市场以来，经历了屡战屡败、屡败屡战的艰苦过程。如何实现国际市场本地化，本土市场国际化就成了首要问题。而18年前确定的在国际上的品牌形象，难以承载这一市场策略转变。身为华为全球首席营销执行官的徐直军清楚地知道，从前依靠性价比优势策略已经不能满足国际化的需要，“全球电信业正处在转型的关键时期，华为作为全球领先的下一代电信网络设备供应商，客户对我们寄予了更多的信任及期待，于是选择这个时机转换LOGO。”

　　“从LOGO更换开始，在这过程中借此调整海外市场的产品策略，价格策略和销售策略，从而给客户，尤其是海外跨国电信巨头以崭新的形象是华为所期望的。” 易观国际分析师崔小龙认为。

　　2005年开始，华为的品牌推广部开始动作：不断地加班开会，商讨新的VI(视觉识别系统)设计及主题内涵。华为甚至对经销商也三缄其口，直到设计完成的最后一刻，才通过公开信知会客户，利用邮件通知媒体。对于为什么要更换标识，华为的回答一直笼统而简单，甚至包括华为的识别系统服务供应商，都不愿直接表明换标的意图。一切低调而冷静。

　　作为换标的第一接触点，如何消除员工的种种误解？在华为的4万员工中，有7000名非中国国籍员工。他们又如何获得正当解释？

　　“在新LOGO发布的过程中,我们首先对公司内部和外部利益相关者的接触点进行了分类，根据客户优先原则，制定了切换的优先排序计划，然后组织各方资源为发布进行准备。华为对于新LOGO的解释是唯一的，不论对于华为内部的员工，还是客户和外部利益相关者的传播都是完全一致的。今年，华为加强了程序化管理，所有具有发言资格的人都要经过培训。”华为品牌部门相关负责人向记者解释。

　　华为所采取的“中央集权”方法，限制了 VI识别系统的解释权限，只有品牌管理部门拥有对新标识的解释权。同时控制解释权的下放，明确统一的标识注解，准备足够标准的Q&A 、书面文件、手册等工具。

　　中央集权式的品牌管理制度在许多国际知名公司中可以找到范本。譬如星巴克，任何一家分店的图纸设计，都可以在中国完成，但是最后都要拿到西雅图去复查。AT&T、凯悦酒店等也都采用同样的中央集权的方法，这样层层审批自然很麻烦，也需要花费更高的成本，但是这种方式能够保证标识传播不经过太多环节。

　　“短时间内在全球范围进行有效沟通是我们在新LOGO发布时的重大挑战。”华为品牌部门的人都这么认为。目前为止，仍有大批还没有售罄的带有旧的企业标识的产品，这些产品会与带有新标识的产品同时出现在市面上。“这个沟通是个渐进的过程。”华为新闻发言人傅军说。

　　显然，沟通不可能一蹴而就。

　　联通——从构思到3月28日推出新的司标，只用了3个月时间。用设计公司人的话来说，“这是联通高层决策果断的结果”。视觉更新的最终结果是，同心结由蓝色变成了红色，蓝色代表技术，红色代表客户。

　　——快速挺进 不拖泥带水

　　联通的这种快速挺进让先头部队必须用足够长的时间去等待主力大军的跟进。在联通的计划中，旧LOGO在一些基层单位和办公用品方面还将继续沿用，直到今年年底彻底更换。

　　严格地说，联通的换标才拉开序幕。根据预想，联通今年的市场营销策略是全面实施品牌营销战略，用总品牌带动四大客户品牌：新时空、如意通、世界风、UP新势力实施市场营销。但是，直到换标后的4月4日，在中国联通总部919会议室，负责联通品牌管理的邵立辰透露：“四个品牌的定位正在系统的规划当中，还没有最终出台，因为策略还没有定，所以细节方面不太好说。”

　　“去年年底天大公司给我们设计了三个版本的LOGO，后来李刚副总裁包括公司领导对此事非常慎重，先后要求联通省份公司的领导来到北京，要求市场部和相关部门的领导进行座谈讨论，在这个基础上又拿出两个方案，交到我们总裁办公会讨论，后来在总裁办公会上通过了新的LOGO。”联通综合部副总经理庞微介绍，新LOGO公布之前也在全系统征求了意见，大家都一致认同。

　　天大广告公司是联通的长期合作者，“现在已经是第四版VI手册了，”天大广告公司总裁励忠发曾跟联通五任总裁打过交道。

　　联通换标管理，也有部分交给天大执行，励忠发透露：“我们是联通的管理公司，通过网上管理在中国也是第一家，整个形象通过网络来管理。联通300多个分公司，对于每个分公司的形象我们都在网上做监察、指导。”另据邵立辰介绍：“LOGO确定后的品牌管理，主要从三个方面进行规范：基础标识的规范、内部管理系统、营业厅系统。”

　　浪潮——换了个名字，叫“Inspur”。4月18日正式对外发布前，公司还有近半数员工并不知道此事，而关于新标识是什么？就有更多的人不知道了。

　　——步步为营

　　联通谋划换标用了3个月，浪潮预谋换标用了3年。

　　三年前，即2003年4月21日，正值非典时期，多数业务处于半停状态，浪潮集团总裁孙丕恕布置给当时的企划部(现在的品牌推广部)一项神秘任务——为集团起一个英文名字，来替换汉语拼音“langchao”。

　　浪潮换标小组成立之后，首先开始广泛接触专业公司。“跑过Interbrand位于上海的中国总部，还去拜访了奥美，并在奥美引见下会晤了奥美的兄弟公司杨特品牌标识咨询公司。”换标小组成员、品推部赵雷鸣透露：“基本上全球所有著名的标识公司都找过了。”此外，还包括一些国内VI设计公司。

　　但是找寻工作一开始，国内的VI公司就基本被剔除出局，原因是缺乏基本的品牌方***，“国内这些公司的强项基本集中在标识的美术设计上，而做标识产生的背景推导却没有严格的工具和方***。”赵雷鸣说，“这一点国外公司就表现得很出色，和奥美初步接触过几次后，奥美方面便明确提出不做了，而直接将杨特标识咨询公司推荐给浪潮。”

　　专业公司做专业工作，这种意识让浪潮非常感动。

　　数字说话

　　浪潮最终签约Interbrand。2004年6月份，Interbrand主创人员到了浪潮济南的总部，和浪潮所有高层一起开了第一次访谈会。然后是与浪潮人各种形式的访谈，无论高层、中层还是基层员工。

　　“你认为业务是什么样的？将来的发展如何？和竞争对手比，最大的差异在哪里？你认为你所处的竞争环境是怎么样的？”这是Interbrand在调研中经常问到的问题，按照已有的工具和方法，Interbrand绘制出一张浪潮的品牌差异化坐标。

　　在这个坐标中，Interbrand认为浪潮是一个强调创新，然后倾向满足用户当前需求的企业。其品牌平台核心可以概括为：理解客户需求，提供整合的产品和服务去满足客户需求，提供领先的综合性的解决方案，这是对客户的承诺。做一个可信赖的、有效率的计算机公司等等。

　　在这个过程中，浪潮采用了调查打分，因此，即使是浪潮集团的高层，意见也只能作为几分之一，甚至几十分之一的观点被采纳，新英文标识保证了不带有个人偏好，可以视作一种集团偏好词汇。

　　设计标识同样靠数据说话。瑞士籍华裔设计师江川首先给出几种概念型的设计。Interbrand就设计进行法律检索，再和浪潮的品牌理念进行校对，最终确定五种设计方向。

　　然后将这五个标识拿到全球主要地区去进行评测，这一轮主要是请Interbrand的各地首席设计师，单纯从美学角度去考虑。另一方面，给每个设计师一个基本资料，就是浪潮的品牌平台概念，让他们打分。结果，目前浪潮正式公布的标识在欧洲、南北美洲得分最高，而亚洲一带是另一个设计得分最高。

　　但是，根据浪潮的战略，欧洲和南北美洲是其全球化最重要的市场，于是，最终确定了现在的标识。据赵雷鸣透露，事实上，当时浪潮高层内部评选喜爱的标识并不是这个，而这一点再次证明了在整个换标过程中，尊重数据选择，不添加任何个人色彩的原则。

　　有节奏的保密

　　虽然浪潮在设计新标识的过程中进行了一系列访谈、调研，但从来没有对内部员工透露过任何换标的意图。甚至有一段时间，副总级别的人都不知道。

　　2005年8月，浪潮完成了新标识设计，接下来考虑的是如何平稳换标。此时企划部已改为品牌推广部，他们所面对的问题同样是：利用什么手段将浪潮新标推广给公众？

　　无论是集中发布还是部分放风，控制节奏，做好保密工作都是必须的。而保密工作，最关键的是对企业内部的信息控制。

　　如何对企业内部员工逐层透露信息，换标小组也做了几个版本的计划文件。计划文件规划了在未来的7个多月里，何时对何人进行何种程度的信息透露。这张时间进度表在浪潮属于保密文件，浪潮并不愿意对外公布。但据记者了解到的内幕，当时，针对生产车间，为了让旧标识采购到一定阶段就不要再做库存储备了，浪潮换标发布前两个月对生产车间主管一级放开了信息，但要求他们保密，而针对宣传资料等物资采购部门也同样规定了标识更换提示时间。对于其他部门，浪潮基本每周都有不同管理层级和管理事务的人进行“解密”。

　　内部保密工作，做到了让该知道的人知道，该控制的信息被控制。赵雷鸣透露：在内部交换文件时，浪潮各种换标PPT一律将不带新标识。“我们做到了谨防，避免因为文件流失造成的标识泄露的可能。”

浪潮换标背后的战略变奏

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http://finance.sina.com.cn  《经理人》- 文/周建华
浪潮弃用使用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验

2006年4月18日，浪潮集团(以下简称“浪潮”)在北京宣布弃用由“浪潮”的汉字、拼音及图形组合的、用了20多年的Logo，效法索尼和联想，启用了新的、自创的英文Logo“Inspur”，并宣布已经在全球65个国家完成了英文新标识的注册。

OLD LOGO


NEW LOGO


从浪潮集团更换企业英文标识上看，表面上是效法联想，实际上，对浪潮集团内部而言，则远非更换个标识那么简单。从2004年始，在浪潮酝酿长达两年的更换新英文品牌标识的过程中，为保证新英文标识所代表的“专注化、一体化、利益共同体、国际化”新战略的顺利实施，浪潮集团内部大刀阔斧地推进了被外界认为是“削藩”之举的一体化整合。浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮此次启用新标识并非仅仅是一次单纯的换标行为，而是各项战略深化的阶段性成果。

实际上，在浪潮换标的背后，更多的是折射了作为国内惟一软硬件综合实力雄厚的IT企业，在成长过程中的快乐与烦恼，管理的变革与阵痛，国际化的雄心与探索。

　　长大

浪潮集团的历史可以追溯到1968年，山东电子设备厂(浪潮前身)在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管，是中国最早从事电子信息产业的企业之一。1983年，浪潮生产出第一台微型计算机。1993年，浪潮开发出了中国第一台基于10颗CPU的小型服务器SMP2000，浪潮现任总裁孙丕恕是这次开发的主持者。在浪潮的带动下，中国企业打破了国外企业对服务器产业的垄断。到1996年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪潮在PC领域乏善可陈，1993年至1996年期间发展缓慢，在PC方面落到了同行的后面。在这种背景下，1997年开始，浪潮提出由产品供应商向方案供应商转型，像IBM一样，由“硬”变“软”。1998年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应用软件开发。

到2005年，浪潮集团在软硬领域均达到了一个很高的高度，服务器、大型行业应用软件、大型企业集团ERP财务软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团的主营业务板块。2005年集团销售收入达到125.8亿元人民币。浪潮集团旗下拥有“浪潮信息”、“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。从1996年起，浪潮连续10年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息产业发展研究院(CCID)公布的2005年市场调查报告显示，浪潮集团实现服务器、存储产品、协同软件、税控收款机、烟草行业市场占有率五项第一、浪潮ERP市场增长率第一。

　　烦恼

浪潮取得耀眼成绩的背后，则是成长的烦恼和隐忧。整个20世纪90年代，浪潮选择了分而治之的分公司建制，更多的是靠各业务板块的产品和团队独自打拼市场，并在当时特定的市场环境下取得了不俗的业绩。但随着客户对IT产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求的日渐强烈，“既需要ERP、大型软件，又需要服务器”，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。作为业务结构上与浪潮最为相似的国际竞争对手IBM，经过由“硬”变“软”之后，在“软硬”结合，提供一体化整合解决方案方面，已大步前行。

进入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐渐显露—— 服务器、软件等板块均各自有自己独立的研发体系和市场营销体系，各自去打单，有时甚至软硬件部门的销售人员同时去联系一个客户，不仅浪潮内部互不知晓，连客户也会感到麻烦。分公司建制既无法为客户提供全面而完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。

2000年底，为浪潮做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、业务方向较散，并建议浪潮加强集中。 为此，2001年开始，浪潮提出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略。之后，孙丕恕积极推进一体化，进行了诸如增资控股浪潮通软、服务器和PC两大事业部合二为一、打破事业部制和建立产品经理制等改革。

2003年底，孙丕恕甚至开始重新打造浪潮集团的统一形象，关闭了浪潮各子公司的网站，整合推出集团网站，浪潮通软ERP品牌也换成了浪潮ERP。但是，浪潮的一体化进展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软在各地基本上各自为政、互不往来，甚至连办公地点都不在一处。

　　削藩与股改
2001年浪潮推出“专注化、一体化、利益共同体、国际化”的发展战略以来，整合的效果并没有达到孙丕恕心目中的理想，进入2004年，孙丕恕又一次加大力度，铁腕推进集团软硬业务板块的一体化整合进程。2004年12月29日，浪潮集团于总部济南召开会议，集团近400名中层以上领导齐聚济南，会议的内容是“集团将全面执行大整合行动”。 为此，业界便流言四起，不同版本的孙丕恕“削藩”演绎得活灵活现。

早在2001年，伴随着“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大发展战略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已启动，而这种形象改造首先从内部开始。随着市场环境的变迁，浪潮开始调整自身定位，逐渐向一体化解决方案供应商转型，同时开始剥离非主营业务，专注于擅长的IT行业，树立了浪潮纯粹的IT厂商形象；随即浪潮开始整合资源，共用市场平台，在公司内建立以市场链为基础的客户关系，统一集团各业务群的品牌形象，做到“一个声音、一张面孔”，此举大大强化了浪潮在集成创新方面的能力，并进一步提升了浪潮软硬件一体化解决方案的提供能力。

始于2004年的一体化整合，是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础的客户关系，是为适应客户以及合作伙伴需求而做出的一体化方案。

此次整合的主要内容是取消原先的分公司建制，在全国市场建立大区、区和分区三级市场体系，全国共分八个大区，集团将按照产品、行业和区域三维协同的体系架构来重新梳理。

直接结果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮软件、浪潮通软的老总部分权力被收走，原来的三个公司的头头“三王”—— 王恩东、王兴山和王柏华荣升集团高级副总裁，集团总裁孙丕恕完成“大一统”，权力集中在孙丕恕的手中。

与此同时，作为传统国有企业的浪潮集团，在一手削藩集权的同时，另一手也开始了打造利益共同体的改革—— 进行集团层面的公司治理与产权激励的改革。孙丕恕在接受《经理人》专访时称，“浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份，总额为25%。”正是因为股份激励改造的完成，使高管和员工在利益上是一个共同体，在同一条船上，因此，即使在削藩过程中，企业业务结构、高管权力有较大变动，但孙丕恕遇到的改革阻力大大减小，最后使浪潮的大一统、一体化能顺利完成。

　　“内外兼修”的国际化
在国际化探索上，浪潮采取了内外兼修、“整合资源，苦练内功”的策略。
在国内，浪潮通过与微软、IBM、惠普、LG、爱立信等世界级企业合作合资，学习企业国际化的经验。中国本土的创智软件在跟微软的合作中，慢慢丧失了自己的竞争优势。浪潮如何吸取教训，平衡好与跨国巨头合作和自身发展的关系呢？孙丕恕的如意算盘是，“合作就是双方共赢，与微软合资，浪潮就是学习他们好的一些做法，我们叫方法论，学习他们海外推动的一些经验，微软则希望浪潮在推动正版化方面作配合。”微软还把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。与LG的合资、与爱立信的合资，可以让浪潮真正进入到这些世界级的大企业中去，深入到它们企业的核心，借鉴它们的经验。
在国际上，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。现在主要推的是两类产品，一个是软件外包，主要市场是日韩和欧美。目前浪潮在美国的主要外包客户包括了微软、IBM、EDS等；另一个是浪潮的服务器、PC、特种计算机等产品，也在试图推到国际市场，一开始是从东欧和一些发展中国家入手。另外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。
按照计划，将推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园。目前，浪潮海外销售收入占集团销售额的10%左右，浪潮希望到2010年国际业务的收入占总营业收入的25～30%。

　　换标图谋品牌国际化
一直以来，浪潮集团都是采用国内传统的品牌标识，即“浪潮”的汉字、拼音及图形的组合。这种品牌虽然有丰富的文化内涵，但由于是以“方块字”为载体的汉语言文化，在品牌国际化的战略中，其跨越地理文化边界方面的难度无疑要比其他相接近的文化大得多，品牌认知的障碍也经常出现，不利于浪潮集团塑造国际化的品牌形象。

在浪潮软硬一体化和国际化探索阔步前进的形势下，拥有一个国际化的品牌名称和标识，就显得尤为重要了。启用新的英文名称和品牌新标识，改变了消费者认为浪潮只是一个区域性品牌的不利因素，显得尤为重要。从2004年始，经过长达两年的酝酿，浪潮于2006年4月18日在北京正式对外宣布启用新的品牌标识“Inspur浪潮”。

浪潮品牌新标识“Inspur浪潮”是国际专业的品牌管理公司Intebrand在全球范围内进行调研后，为浪潮“度身订造”的。浪潮从380个待选英文名称中，经过9轮各项测试，最终确认“Inspur”，并经过了多个国家、多种文化背景下的语言测试，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激发，包含不断进取(spur)的含义，并体现强劲的内驱力；Inspur寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。

　　换标的挑战

浪潮弃用延用了20多年的Logo，除了面临着在全球推广新标识的难题外，在国内市场也面临一个现实的考验：以前的浪潮Logo是一个有动感的浪花，很容易体现浪潮的意义；采用“Inspur”后，是千篇一律的几个英文字母，国内客户不容易很快接受和认知，有可能造成国内品牌认知方面的损失。

为了迅速地做品牌切换和大量的品牌宣传，让浪潮的新品牌形象在国内外市场上广为人知，除了正常的广告费不变外，浪潮集团将投入500万元人民币，推广新Logo。 500万主要是物质等一些消耗品的费用。因为旧有的消耗品不能说等一直用完了再换成新的，这样可能到一定时间内，包括一些地方的标识都要换成新的。

孙丕恕在接受 《经理人》专访时说，现在是平滑的过渡时期，“浪潮”这两个字我们现在还连着用，这也是注册了的。连着用是一个平滑的过渡时期，到底什么时候完全转成单一的“Inspur ”，可能还要看在国内市场的进展，等大家慢慢地叫顺了，才能叫成“Inspur”，现在是一个过程，很难说要经过多长的时间完成。

浪潮换标国际化启航
“现代信息技术是触发企业组织进化的驱动力，浪潮将在深刻理解客户需求的基础上，利用创新的整合技术应用，为客户提供领先的、一体化的应用解决方案。”4月18日的新品牌发布会上，浪潮集团总裁孙丕恕这样诠释新标“Inspur浪潮”的品牌理念。

4月18日，伴随着浪潮集团走过23年的三角浪花图形停止使用，“Inspur浪潮”的新标识被安放在浪潮集团总部正门前的草坪上，而且，它还将陆续出现在浪潮科技园和浪潮产业园内。也是从这一天开始，浪潮集团的全线产品将打上“Inspur浪潮”的新标识。

“Inspur”源自英文“Inspire”（鼓舞、激发），包含不断进取（spur）的涵义，体现强劲的内驱力。“Inspur”寓意创新和不断进取，代表“创新的浪潮”、“不断进取的浪潮”。标识的第一个字母“I”与第四个字母“P”左侧的三角小口，寓意浪潮提供源源不断的驱动力。

　　为什么换标

在北京上地高新科技园，与浪潮相隔不远的是联想集团和用友软件，与“Lenovo”和“Ufida”相比，三角浪花图形和“浪潮”手写汉字组合的标志确实显得“土”了点。“在国外，浪潮的标识是拼音‘langchao’，很多外国人不认识，更无法张口念。”浪潮内部的一位员工说，在不同文化背景的国际市场上，浪潮原有的品牌很难得到理解和认同。

“浪潮换标，是国际化发展的需要，也是浪潮一体化不断深入的结果。”孙丕恕说。近年来，浪潮分别和LG、爱立信、微软等公司成立了5家合资公司，服务器产品开始出口南美并建立海外加工基地，软件外包业务也在日韩和欧美逐步增长，在此情况下，拥有一个国际化的品牌和标识对于浪潮来说显得尤为重要。此外，从2003年开始，浪潮一体化战略一直在平稳推进，新的品牌标识将把浪潮一体化提升到一个全新的高度，在新的品牌体系下，浪潮也将实现“一个面孔，一个声音”的目标。

其实早在2003年4月21日，一体化和国际化战略刚刚起步时，浪潮集团就成立了专门团队负责品牌项目。在国际品牌咨询公司Interbrand的规划下，英文品牌命名在中国45个类别和国际40多个国家的主要类别中进行法律检索，从380个待选名称中，经过9轮测试，最终确定“Inspur”为英文标识。经过了3年酝酿，随着浪潮一体化落地和国际化战略逐渐清晰，“Inspur浪潮”水到渠成。

新的品牌确立了新的理念，浪潮如何将新标传递给客户？如何把积累了几十年的企业资源嫁接到新标识上？现在，浪潮集团所有的员工都换上了纯银制的“Inspur浪潮”胸牌。孙丕恕表示，新标的传递将首先在集团体系内达成共识，然后通过产品更换标识，逐步将新品牌理念深入到用户。“保持新标与旧标的平滑过度将是我们面临的难题。”孙丕恕透露，浪潮集团已砸下5000万元人民币用于品牌设计、推广新标识和更换产品品牌，尽量避免旧标与新标交叉使用时带来的品牌损失。此外，浪潮在国内将使用中英文结合的“Inspur浪潮”标识，在海外则单独使用“Inspur”英文标识。

　　一体化深入

3月22日，在浪潮ERP的战略发布会上，浪潮集团高级副总裁王兴山曾表示，2006年浪潮ERP的重点战略是将发挥一体化整合的优势突破渠道，和服务器、PC等硬件形成一体化解决方案复合销售，“一体化解决方案，只要实现价值最大化就可以，不对每一环节做要求，如果买服务器，软件作为增值利润低一些也没关系。”

4月18日发布会上，除了王兴山因病缺席外，孙丕恕携浪潮高级副总裁王恩东、王柏华、袁谊生等浪潮一体化“核心团队”悉数亮相。“浪潮一体化是新标识发布的基础，也将随着新品牌体系而继续深入。”孙丕恕说。

细心的人会发现，2004年新品牌标识进入实质探讨阶段时，正值浪潮开始“削藩”进行一体化整合。从2004年下半年开始，在孙丕恕的亲自操刀下，浪潮开始了“一个浪潮”改革，将浪潮服务器、浪潮软件、浪潮通软等一个个各自为战的“小浪潮”进行了重组整合，形成了“产业、行业、区域”的“三维一体”的一体化运作新模式，并从集团的角度对品牌、市场、渠道、资本等进行了一体化规划。

“一个浪潮”运动是浪潮历史上最大的一次“手术”。一体化战略分为集团一体化和软硬一体化两方面，2005年9月，在江苏“校校通”工程中，浪潮电脑一举拿下3万台PC大单，此单是浪潮一体化整合后新模式运作下标志性项目，是浪潮集团江苏省大区和教育行业两大部门共同协作的结果。此后，在宁夏百亿工程招标中，“三维一体”的运作模式让浪潮拿下了计算机及服务器标段中最大的一标。2005年，浪潮服务器销售额增长30%，PC销售额增长35%，存储销售额增长70%，ERP和行业软件也取得了不俗成绩。在整合风头浪尖上，浪潮以平稳的销售业绩巩固了一体化成果。

集团一体化整合落地，新标识也新鲜出炉，但是，这并不是浪潮一体化战略的终结。对于宣称要做“中国IBM”的浪潮来说，软硬一体化才能最大限度地发挥浪潮产品线全的优势，为客户实现一体化解决方案。此前的联合打单，多半是在同一产品线下，行业与区域相互配合，或者是硬件产品联合，还没有涉及到软硬件一体化解决方案。王兴山3月的“誓师”表明，软硬一体化将成为2006年浪潮一体化发展的高级阶段。

在新的品牌架构下，计算机产业（服务器、计算机、存储设备）、软件产业（ERP、企业应用软件）、终端设备（税控设备、银行自助终端、机顶盒）构成了浪潮完整的产品平台，产品、行业、区域三维一体构成了前端市场营销体系。“新品牌将公司的产业、理念、产品、服务等高度整合在一起，纳入统一品牌下，有利于集团经营的一体化，提升软硬件技术整合的创新形象，为客户提供一体化解决方案。”孙丕恕认为，品牌标识是浪潮一体化发展到一定阶段的标志，也标志着一体化将继续向纵深发展，真正做到“一张面孔一条心”。

　　国际化启航

“新标识统一了浪潮的国际形象，适合国际化推广应用，但它只是一个外在形象，浪潮实现国际化根本上还是依靠自身核心竞争力的提升。”孙丕恕表示。

2005年，微软注资浪潮国际近两亿元人民币，用于开展ERP、电子政务、软件外包等业务，浪潮与微软的合资被业界视为浪潮国际化的真正起步。其实，连同微软在内，浪潮已与LG、爱立信等公司合资成立了5家公司，“合资、合作”已经成为浪潮国际化的主要路径，通过与国际500强合作，浪潮将强化软硬件产品的国际业务拓展。

先国际化，再全球化，浪潮的国际化将分两步走。第一步，浪潮将进一步拓展海外市场，推动服务器、特种计算机、税控机等硬件产品向南美、东欧、东南亚等国家的出口，软件外包业务在稳固日韩市场的同时，加大在欧美市场的分额。

第二步，推动浪潮计算机平台产品向欧美市场拓展，在已经取得一定市场份额的国家和地区，建立海外工业园，由产品出口到本地化的研发、生产、服务。浪潮规划到2010年国际业务的收入占营业收入的25%~30%。 

目前，浪潮的国际业务约占营业总收入的10%，主要来源于服务器等硬件产品在南美等地的销售，软件外包在日韩、美国等地的业务，2005年，软件外包的收入约为2000万美元。

先合资合作，再推动产品，浪潮的国际化路线在孙丕恕心里有着清晰的路线，也被他称为“有浪潮特色的国际化道路。”孙丕恕认为，浪潮和国际500强的合作，实际上还是一个尚待挖掘的金矿。“我不是妄自菲薄，这些国际500强公司的确有很多过人之处，它们的管理方法论和资源，浪潮都还没有学会。浪潮应该在和它们的学习过程中提炼方法论，逐步提升竞争力。”

2005年，浪潮成为微软战略合作伙伴后，微软从西雅图总部派了两名架构师常驻济南达一年之久，帮助浪潮ERP重新梳理流程，构建GSP平台，而此前，浪潮研究GSP平台已有多年，而通过与微软的合作，浪潮员工对微软基于平台技术的深厚理解深为感叹。“浪潮和微软处于不同的软件价值链，微软提供技术平台，浪潮做应用开发，双方是自由恋爱，能够利益互补。在与微软的合作中，我们也学到很多标准化的经验，开发标准化产品，像微软那样构造出以浪潮软件为平台的价值链，由浪潮提供产品，合作伙伴提供服务和二次开发。”孙丕恕说。2005年，浪潮ERP与微软共同开发的GSP平台，以及电子政务中基于.NET的网上审批产品就融入了很多标准化的思想。

浪潮立志做软硬一体化的“中国IBM”，然而在国际化的道路中，中国企业要想把带有思想、带有管理理念的软件推到国际市场，难度还比较大。因此，浪潮选择了从标准化入手，先推标准化产品，如服务器、税控机等硬件产品在海外的销售。在软件方面，主要是依靠与微软等国际公司合资、合作，学习标准化思想，逐步开发标准化产品。在软件外包方面，则是从日韩逐步向欧美辐射。“实现软硬一体的国际化是渐进式的，我们先做好标准的产品，再将带有思想和方案的软件和服务逐渐渗透。”孙丕恕说。

评论:换标背后的国际化艰辛
2006年初，两大国际厂商的换标轰动业内：英特尔在全球统一发布全新品牌标识及宣传用语，把以前使用的“Intel Inside”标识改为“Leap ahead”，弱化原有的技术主导形象；柯达公司跳出了沿用近40年的黄色方框，启用简单的“Kodak”标识，表达了多元化发展的战略。现在，浪潮也换标了。

企业换标大致原因有二，一是战略转型，二是为国际化统一形象。而对于国内IT企业，“换标潮”更多指向后者。国内企业要发展壮大，势必走出国门，在全球化的视野下才具备更多竞争力。

然而，换标的背后，中国企业的国际化道路又将经历怎样的艰辛？

2003年4月，联想换标，开始全球化战略，联想在把PC及一些外设销往海外时发现，在海外市场推广品牌为“Lenovo”的PC，成本极高，渠道组建也相当困难。2004年11月，联想收购IBMPCD，以收购国外品牌迅速占领国际市场，一跃成为全球第三大PC厂商。

收购国外品牌，可以大大加快国际化脚步，却面临着“蛇吞象”后的消化难题，如企业文化的全球认知、全球供应链的建立、海外渠道的迅速把控等，这些都是现在联想仍在苦苦探索的问题。

浪潮之于联想的不同，在于软硬一体化的全线产品，这是浪潮的优势，然而也会延缓浪潮国际化的脚步，成为国际一体化解决方案供应商谈何容易！IBM成为全球IT巨头尚且多次险象还生，浪潮国际化也不知要经历多少劫难。

孙丕恕选择了在合作中长大，以标准产品先占领市场，再注入思想，最终发挥软硬一体化的优势。如何实现标准化？与国际500强合资、合作，学习国际化经验。然而，浪潮最终是要学会以独立形象走向国际化的，而不只是价值链中的一环。在与国际企业的合作中，掌握好合作分寸，平衡好合作与自身发展的关系也尤为重要，创智软件的悲剧不能再重演一次。

看来，“Inspur”虽然吹响了浪潮的国际化号角，但是，国际化的探索一定不会是平坦大道。